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Publié par CRISTOL DENIS

Avec 86% des cadres et salariés qualifiés travaillant sur ordinateurs, et 26% des ouvriers et employés faisant de même, le numérique colonise les pratiques managériales et transforme les relations aux collaborateurs. L’objet de ce texte est de montre quelques voies de cette transformation.

Tout d’abord la relation managériale est de plus en plus souvent médiée par des processus informatisés. La part de l’échange physique tend à diminuer au profit d’un usage surabondant de courriels, ou de tâche d’instruction, d’exécution de contrôle via des workflows. Avec la part croissante des systèmes informatisés de gestion présents dans les organisations, les informations sont plus rapidement disponibles, (en tout cas elles sont censées l’être) la réactivité attendue pour donner une information s’en trouve décuplée.

Outre le raccourcissement des circuits d’information, l’horizontalisation des accès, la démocratisation des contacts et des façons de se parler, l’usage des courriels entre dans les jeux de pouvoir et d’influence. Les fonctions de copies cachées, de diffusion massive ou au contraire de diffusion sélective autorise la multiplicité de routage d’informations offre des nuances en émission et en réception. Elles décuplent un formalisme dans la transmission des consignes et des notes pour action. Elles peuvent induire une déresponsabilisation, sur le mode « je vous avais pourtant informé ! », ou sur le mode « patate chaude ». Cependant l’usage massif peut aussi provoquer des surcharges informationnelles, des saturations cognitives, du stress. Une journée de travail qui ne s’arrête jamais.

L’expansion des bases de données permet de poser les bases d’une forme d’intelligence collective. Selon la qualité de leur architecture et de leur implantation, elles permettent de mémoriser ensemble, de partager des informations, de se repérer collectivement, de voir l’avancement des travaux. Atteindre une forme d’intelligence collective va au-delà de consulter une donnée et nécessite une animation de la base par un manager. Le coût cognitif pour apprendre à travailler à plusieurs peut être élevé et plus ou moins difficile à investir selon les cultures de métier.

Le numérique permet de créer des liens nouveaux, de développer de la transversalité entre services physiquement distants, de disposer de veille collective, de coopérer via des outils de partage d’information, de documents, de rédaction simultanée, ou de calendriers partagés, d’adresser des signaux de reconnaissance. Pour cela, un temps de mise en place d’une culture est à réaliser sous peine de créer des handicapés des systèmes d’information.

Dans les usages numériques qui affectent le management, il y a encore la possibilité de se former à distance. Même quand les temps sont contraints ou limités un collaborateur peut rejoindre une communauté, accéder à une « Foire Aux Questions ». Le collaborateur se crée intentionnellement ou non un « environnement personnel d’apprentissage », qui combine sources d’informations internes et référencement de site externes propres à son activité. Des idées, des informations ou des pratiques exogènes à l’entreprise peuvent venir enrichir ou concurrencer les messages spécifiques de l’organisation d’appartenance. Ce qui peut jouer sur le lien entre l’autorité et le savoir sur lequel une part de la légitimité managériale s’établit.

Les messageries consultables à distance augmentent la porosité entre temps personnel et temps professionnel. Si les collaborateurs peuvent consulter des centres d’intérêts personnels sur leur temps de travail, ce qu’ils font à voir par exemple les pics de consultations des sites administratifs ou bancaire à l’heure des déjeuners, ils peuvent aussi emmener plus facilement, pour les salariés les plus connectés, du travail dans l’environnement personnel (plus de 80% des Français possèdent une connexion internet). Selon les biorythmes de chacun, leur identité professionnelle, la façon qu’ils ont d’établir un rapport au travail, cette porosité est source d’équilibre ou de stress.

Le numérique pose aux managers la question de la captation de l’attention des collaborateurs. Au-delà des seuls usages professionnels, le cablage neuronal de chacun est affecté par l’environnement informationnel extra-professionnel, les sollicitations et messages qui bombardent les individus sur leurs téléphones portables, tablettes, écran TV, annonces dans les lieux de transports ou collectifs, créent une ambiance générale de sollicitation, et une habitude aux messages courts et formatés. La part d’audience du travail s’en trouverait affectée. Les managers doivent en permanence rappeler l’intention de l’objectif commun.

Le management à distance devient de plus en plus courant, non seulement parce que les technologies le permettent (téléphone, ordinateur, visioconférences, stockage de données accessible de n’importe quel terminal), mais aussi parce que les formes de travail le requérant progressent. Ainsi, plus de 13% des Français sont des télétravailleurs ponctuels ou réguliers, parce que le travail en mode projet induit des relations distantes, parce que nombre d’entreprise ont également des liens avec des réseaux nationaux ou internationaux ou qu’elles se connectent avec une variété de partenaires. L’organisation et l’animation d’un tel management restent à améliorer.

Les managers doivent encore faire face à l’existence des circuits d’informations parallèles, aux réseaux sociaux, aux fuites d’information, de base de données, de savoir-faire. Le phénomène des réseaux sociaux (par exemple plus d’un milliard d’utilisateurs de facebook), accentue les effets de notoriété et de réputation d’un individu mais également de toute une organisation. Ces effets peuvent avoir des répercussions internes et externes.

L’un des effets majeur du numérique sur le management c’est aussi l’horizontalisation des rapports sociaux promus par les technologies du web 2.0, la possibilité de participer et d’enrichir les sites et forums d’informations et de pensées personnelles. La conception du web 2.0 est basé sur des hyper liens et des moteurs de recherche ou l’individu initie son expression à partir de ses besoins. Ce pouvoir sémantique va à l’encontre de nombreux systèmes d’information d’entreprise qui sont un décalque des pyramides organisationnelles. Dans son environnement privé l’individu est libre de chercher l’information à partir de ses ressources linguistiques, dans un environnement professionnel, il se heurte à une rationalité formelle et des arborescences pensées a priori, des codes et des mots de passe. Incidemment cela questionne les formes de distance au pouvoir hiérarchique et l’autorité découlant des distances informationnelles et relationnelles organisées. Ces formes de distance sont moins naturelles et perdent du sens quand il est théoriquement possible d’entrer en contact avec n’importe qui en ligne et d’exprimer directement ses besoins sans passer par les filtres conçus par des experts. Les rituels d’interaction sont remis en cause, le rôle des préséances, la fonction des lieux (le bureau de la direction au dernier étage de la tour) et des attributs de pouvoir liés aux espaces, aux accès physiques, aux implantations géographiques mais aussi aux régulations temporelles aux horaires imposés s’érodent. Cette potentialité qu’elle soit limitée ou régulée induit des attentes de nouveaux rapports d’autorité basés sur moins de décorum, plus de facilité de navigation et de contact.

Le numérique transforme les situations de travail car il occupe un espace croissant dans les relations. Le temps passé à échanger ou collaborer électroniquement a pris tellement d’importance que le risque de se transformer en rouage d’un processus ou d’une machinerie plus grande est bien réel. Une part croissante de son comportement est dominée par les codes informatiques, les programmes de gestion de nos bases de données, plate-forme et serveurs. Les réactions attendues au signal électronique convenu prennent une place prépondérante.

Il s’agit donc aujourd’hui pour les managers de prendre la mesure des enjeux qui bouleversent radicalement des comportements et des modes de réponses standards hérités de la grande entreprise bureaucratique et taylorienne, pour s’adapter à des approches plus labiles, adoptant des circuits courts et variés, des approches combinant agilité personnelle et professionnelle. L’agilité managériale du moment sera surement de savoir composer avec le cadre hiérarchique qui permet à un groupe de se tenir et des zones d’exploration ou des frontières flous qui s’installent dans les esprits en interne comme avec l’externe.

Le management numérique

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