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Publié par CRISTOL DENIS

La littérature distingue le leadership (transactionnel, relationnel, transitionnel) et le management. Le premier serait tourné vers le futur, la transformation sociale, l’innovation, l’augmentation du pouvoir d’agir des individus, tandis que le second viserait à gérer le présent, optimiser le réel, mener à bien les objectifs.

Il y a surement une part de description de la nature humaine dans ces idéaux types que nous proposent les théoriciens du management entre celui qui cherche à conduire un rêve à son terme et celui qui contente l’existant. Dans les deux cas, il s’agit de héros. De là à en faire des rôles sociaux normatifs, c’est peut-être un peu exagéré. Il est facile sur la base de statistiques de démontrer que des individus adoptent des croyances et des conduites différenciées, mais il est plus difficile de savoir pourquoi et de comprendre la permanence ou l’impermanence de leur choix dans le temps et selon les circonstances. Il a été préalablement dit que le management appuyait sa légitimité d’un phénomène historique : le besoin dès le XIXème siècle de coordonner des masses humaines issues du monde rural et de les faire travailler sur des objectifs partagés. Il en découle un besoin d’organiser les hommes, des matières, d’agencer des flux d’informations, d’acheminer des produits, puis de distribuer des services. La figure du manager gestionnaire s’est alors imposée. Une professionnalisation s’est organisée en lien avec le milieu qui a vu naître ces managers. Assez rapidement, des écoles pratiques dites « de commerce », sont apparues puis transformées en écoles de plus en plus académique, elles sont alors nommées « écoles de management » ou « business school ».

Aujourd’hui, le potentiel de production de biens et de services, y compris de service éducatif a été particulièrement développé. Il ne manque pas de gestionnaires, de lieux de production de service qui optimisent chacun son périmètre. Mais, une perception globale, l’inclusion de finalités multiples, le sens du vivre ensemble dans la durée nous échappe. Cet effort de projection hors d’une enceinte maîtrisée requière de la transversalité, de l’hospitalité d’idées et de pratiques différentes, la transformation de l’existant, l’apprentissage ensemble de nouvelles façons de faire.

Cette façon de coopérer, de concevoir d’autres relations, de se mettre au service des autres appartient moins aux managers qui s’efforcent d’atteindre un optimum de performance avec leurs outils de planification et leurs instruments de reporting et de conduite linéaire et convenu du changement, mais à des initiatives de leaders. Mais attention, lorsque j’emploie le terme de leader, je le dissocie de la croyance managériale qui associe le leader au dirigeant, à la personne de pouvoir, au personnage héroïque des mythes du manager, à la distinction manager/leader que nous proposent les approches classiques du management. La vision du chef-leader en tant que solution sociale aux problèmes d’organisation est encore d’inspiration managériale. Je pense plutôt aux leaders ordinaires (Cf. L’innovation ordinaire de Norbert Alter), mieux aux actes de leadership qu’exerce chacun dans son travail et qui enclenche une envie d’agir et de coopérer, qui provoque dans les groupes une réaction quasi émotionnelle. Ce type d’émotion disséquée mais finalement peu intégrée dans les enseignements traditionnels de gestion dans leur paradigme rationaliste. Le leader du quotidien est en train de prendre sa propre mesure. Les leaders ordinaires s’inventent par eux-mêmes sans en avoir conscience par leur engagement vis-à-vis des autres, ou d’une cause qui les dépasse en situation, face aux problèmes concrets.

En effet, l’appareil de reproduction sociale dénoncé par Bourdieu et Passeron dans les années 70 s’est renforcé. Il organise via les institutions scolaires, syndicales et politiques la permanence d’un même genre de dirigeants qui n’ont plus que du pouvoir et de moins en moins d’autorité.

J’entends par l’autorité l’accroissement du pouvoir d’agir de l’autre, qui donne envie à celui-ci de suivre une orientation alors que par pouvoir je comprends l’exercice des prérogatives héritées des habitudes légales et des circonstances économiques qui oblige l’autre à agir.

L’autorité cèderait le pas au pouvoir car :

  • Lorsque l’école procédant par tri social renforce les inégalités et limite les chances, il y a perte d’autorité,
  • Lorsque les rentes de situation enrichissent une minorité et que le chômage affaiblit le pouvoir économique, il y a affaiblissement du mandat avec les politiques, les dirigeants, les syndicats,
  • Lorsque les discours dans la sphère publique se restreignent à faire des économies, le levier de l’intérêt général et du pouvoir d’agir collectif est abandonné.

L’augmentation du pouvoir d’agir économique se concentre sur quelques-uns (cf. travaux de Piketty sur le capitalisme au XXIème siècle) et laisse pour compte la plus grande masse.

Le modèle gestionnaire d’optimisation et ses technologies sociales de régulation ne passent plus si bien et devient pour partie le problème plutôt que la solution. Les interactions sociales et les écoles qui produisent les managers deviennent inopérantes et même suspectes. Il devient alors important d’imaginer d’autres manières d’augmenter le pouvoir d’agir des individus pour créer de nouvelles valeurs. Le leadership en fait partie. Le leadership est à explorer au-delà de sa récupération instrumentale par le management, pour apprendre à mener des hommes.

Le leadership est en effet moins fait de direction des hommes que d’inspiration de ceux-ci. Cette confusion est souvent entretenue dans les enseignements de gestion qui réduisent le leadership à une forme d’ego-building dont la finalité est de mieux diriger les autres et les amener à faire ce qui a été préalablement décidé. Cette vision du leadership et de son enseignement est limitée. Il n’existe pas de règle absolue pour apprendre à diriger. Depuis la formation des princes, jusqu’aux écoles actuelles de management, les prescriptions comportementales ne sont pas infaillibles, de mauvais rois et dirigeants en attestent. Cependant, l’effort devrait être entrepris de de développer une véritable éducation au leadership et de réfléchir à cette occasion, non pas à diriger les autres mais à se mettre à leur service. Il s’agirait d’apprendre ensemble et en réciprocité :

  • A se départir des croyances limitantes d’une compétition acharnée, où seul, le plus fort survie,
  • A dématérialiser les buts de l’existence qui restreignent l’envie d’oser en instillant la peur de perdre,
  • A faire avec soi, ses émotions, sa culture ses idées et à apprendre à composer avec les autres,
  • A faire preuve de plus d’empathie envers notre environnement et envers les autres,
  • A assumer des responsabilités selon son niveau de connaissance, de moyen s et d’énergie,
  • A promouvoir les droits humains,
  • A contester les situations iniques et faire preuve de plus d’esprit critique,
  • A faire preuve de réflexivité et se pencher sur la nature de ses actes et de leurs conséquences sur les autres.

De telles finalités éducatives nécessitent un courage allant à l’encontre des tendances actuelles et engageant un risque pour soi. Les axes d’humanisation pour la formation des managers vont maintenant être précisés.

Plaidoyer pour une éducation au leadership

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