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Publié par CRISTOL DENIS

Introduction

Les dirigeants même s’ils peuvent s’en donner les moyens économiques s’esquivent le plus souvent des dispositifs de la formation continue décidés par d’autres qu’eux-mêmes. Il existerait même une sorte de croyance tacite faisant qu’un dirigeant ne se formerait pas. L’un des paramètres clés avancé à cet égard est la priorisation de leur temps. Aux stages qu’ils prennent souvent la décision de financer et mettre en place pour les autres, ils préfèrent souvent d’autres modalités d’apprentissage correspondant mieux à leurs conduites professionnelles et à la construction de leurs postures de direction. Si les dirigeants se forment peu de façon traditionnelle, du moins ils apprendraient beaucoup et de façon diversifiée. A ce titre il est possible de relever des modalités telles que :

Apprentissage par la succession de postes tout au long de la carrière

MBA et mastère spécialisé pour renforcer l’aristocratie d’un titre initial

Université d’entreprise, master-class, stage court avec un intervenant d’exception et un auditoire de pairs

Conférences, club et réseautage d’affaires joignant la création de carnet d’adresses et la découverte

Activisme associatif, politique ou syndical, université d’été

Curiosité, veille et démarche personnelle, parfois spirituelle

Voyage d’affaires, visites de clients et de fournisseurs, de concurrents

Sporadiquement écriture d’ouvrage, plus rarement implication dans des recherches

Implication dans des actions éducatives ou université d’entreprise

Figure 1 : modalités d’apprentissage tout au long de la vie des dirigeants

Apprentissage par la succession de postes tout au long de la carrière

Les dirigeants ont souvent une mobilité professionnelle (fonctionnelle, géographique et de métier) plus élevée que l’ensemble des cadres. Les inflexions de la carrière sont autant d’opportunité de s’exposer à des situations professionnelles différentes et d’apprendre à partir d’équipes et de problèmes sans cesse renouvelés. Dans ces mobilités les réseaux d’anciens, les amitiés politiques jouent un rôle essentiel

MBA et mastère spécialisé pour renforcer l’aristocratie d’un titre initial

Si les dirigeants sont souvent diplômés des écoles les mieux classées sur les palmarès, ils investissent dans des formations longues et à forte image pour rehausser encore le prestige de leur titre initial. Les diplômes d’universités étrangères au rayonnement international, les MBA connus dans le monde entier et dans une certaine mesure les mastères spécialisés leurs sont proposés. Ils vont ainsi miser sur des cursus réputés de valeurs internationales, tout à la fois pour se frotter à leurs pairs, élargir leur réseau (d’opportunité de carrière, de clients, de fournisseurs, de partenaires), se tenir au courant de ce qui se passe dans d’autres pays et secteurs d’activité. Il s’agit parfois de formation coûtant plus de 80 Keuros par personnes dont la logique première est celle de l’accès à un groupe social d’élus. Le budget consenti devant permettre de se positionner toujours plus haut sur une échelle de responsabilité et de salaire dans une perspective de retour sur investissement.

Université d’entreprise, master-class, stage court avec un intervenant d’exception et un auditoire de pairs

Si la formation continue est un moyen utilisé pour se former et apprendre, elle est mobilisée pour les dirigeants à la condition de leur adresser des signes de distinction sociale et professionnelle. Sous la forme de stage, la formation sera le plus souvent une « master class » suivie en compagnie d’autres dirigeants. Elle est conduite par un intervenant renommé auquel il est possible de s’identifier. L’un des vecteurs d’apprentissage peut être l’université d’entreprise, moment de reconnaissance mutuelle, de brassage d’idées, de construction d’adhésion au projet stratégique de l’organisation, de construction d’une culture commune et d’initiation de projets réels (Cristol et Mellet, 2013).

Conférences, club et réseautage d’affaires joignant la création de carnet d’adresses et la découverte

L’apprentissage tout au long de la vie n’est pas un vain mot pour nombre de dirigeants qui vont développer des stratégies d’apprentissage mêlant centres d’intérêts professionnels, constitution de leurs réseaux d’affaires et découverte de thème et de sujet d’actualité ou de prospective. Cet apprentissage est informel conscient ou non. Il prend la forme, selon les dirigeants, d’inscription à des conférences thématiques, de participation à des clubs, think-tank ou lieux de réflexions et de rencontre entre pairs. La flexibilité des temps de rassemblement convient à la disponibilité d’agendas souvent contraints.

Activisme associatif, politique ou syndical, université d’été

Les dirigeants les plus motivés s’engagent dans des activités associatives, politiques ou syndicales. Ces activités leurs permettent là encore de rester en vigilance sur des sujets sociaux, techniques, de peser sur des débats, de tester leurs argumentations, de faire du lobbying. Ils apprennent par le moyen des travaux de commission, par la conduite de groupe de réflexion, les tâches d’animation et de structuration de politique. Savoir-faire qui leurs seront de la plus grande utilité pour leur entreprise.

Curiosité, veille et démarche personnelle, parfois spirituelle

La curiosité est aussi un moteur qui pousse certains dirigeants à des démarches personnelles. Selon les centres d’intérêts les ouvertures peuvent être des investigations personnelles sur un champ circonscrit, une forme d’éclectisme intellectuel, voire dans certains cas une recherche spirituelle, ou un travail sur soi au long cours.

Voyage d’affaires, visites de clients et de fournisseurs, de concurrents

Les activités professionnelles sont une source inépuisable d’apprentissage. Les dirigeants utilisent les ressources organisationnelles à leur profit sous la forme de voyages d’affaires, de visites de clients de fournisseurs et de concurrents. Ces benchmarkings, organisés ou informels constituent autant d’occasion de repérer de nouveaux usages et d’être sensibilisés à des phénomènes bien connus ou au contraire en pleine émergence.

Sporadiquement écriture d’ouvrage, plus rarement implication dans des recherches

A un stade de réflexion plus avancé dans la carrière, le désir de se dire s’exprime dans des velléités d’écriture. Que la motivation soit l’édification de sa propre réussite ou la volonté de transmettre, ce passage à l’écriture solitaire ou accompagné est un travail ou le dirigeant se pose véritablement comme auteur et se confronte à un exercice de communication avec les autres et avec lui-même. Dans certains cas, il y a même implication dans un processus de recherche et de rédaction à l’occasion de projets scientifiques.

Implication dans des actions éducatives ou université d’entreprise

L’une des formes d’apprentissage qu’il est encore possible de relever est l’apprentissage à autrui. Soit dans le cadre d’intervention à l’occasion d’université d’entreprise, soit dans le cadre d’amphithéâtres de grandes écoles ou universités. Apprendre en apprenant aux autres est une stratégie de mise en forme et d’accessibilité de sa pensée.

Conclusion

Ces modalités sont à classer en trois parties. La formation tout au long et par la carrière. Elle obéit au marché de l‘emploi interne des organisations et contribue à une socialisation dans l’action et les responsabilités successives du dirigeant. La formation continue formelle dans les cursus longs (MBA, Masters ou Mastères) ou des séquences courtes qui sont en pure continuité de la formation initiale par les références aux sciences de gestion et à leurs modalités transmissives et distributrices de savoir. Puis la formation à l’occasion de démarches et d’engagements personnels d’ouverture sur le monde faisant fi de toutes les opportunités pour apprendre.

Bibliographie

CRISTOL, D. MELLET, E. (2013), Développer une université d’entreprise. Paris : ESF.

Comment apprennent les dirigeants?

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