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Publié par CRISTOL DENIS

Un dicton militaire affirme que lorsque le chef s’assoie, la troupe se couche, et lorsque le chef se couche, la troupe se débande. Qu’est ce qui fait la persévérance de l’action de direction ? Comment se fait-il que certains peuvent puiser un surplus d’énergie et de motivation pour aller de l’avant, quand d’autres s’épuisent ? Une première réponse pourrait se trouver dans la maxime de Goethe suivante « Quand on a un pourquoi on supporte tous les comment ». Pourquoi rester tendu, en éveil, concentré sur un objectif ? Pourquoi résister à la fatigue, poursuivre l’effort, se projeter toujours dans le futur ? La réponse à ces questions dépend certainement de la force du motif profondément ancré dans l’expérience, la vie même du dirigeant. Dès lors, pour un dirigeant, connaître ce qui le meut est essentiel. S’il est seulement le jeu de motivation extrinsèque (salaire, prestige, statut), son comportement, ses décisions seront aussi variables que l’environnement extérieur qui l’affecte. Il sera dépendant des autres, de leurs signaux de reconnaissances. A l’inverse, s’il est engagé ontologiquement dans l’action, si ses actes sont articulés à ses valeurs, la réponse à la question pourquoi l’aidera à agir avec persistance et cohérence. Cette colonne vertébrale du sens s’étaye par un parcours professionnel. Elle constitue aussi un cadre de référence offert aux autres. Poser le cadre, de l’action va au-delà d’installer des règles à une communauté humaine, c’est surtout construire son exemplarité, être pour les autres un lieu de développement, de ressources, de stimulation. Je dis bien un lieu car le dirigeant porte l’action, et là où il est l’action nait aussi, et l’environnement change. On peut noter toute l’importance du chemin réflexif d’un dirigeant. Ce chemin est un développement humain avant tout, il s’agit de s’interroger sur 3 niveaux. Le premier niveau est celui de la rencontre du dirigeant et de son collaborateur. Le dirigeant se pose la question du lien entre son comportement et les incidences sur ceux d’un collaborateur. Il apprend à régler ses paroles et ses attitudes pour obtenir le meilleur de la relation. A un niveau supérieur de maturité managériale, le dirigeant interroge le lien entre ses valeurs et son comportement. Si les valeurs qui fondent son comportement, limitent l’action de son collaborateur, il faut en effet revoir ses valeurs. Dans la même orientation, lorsqu’il poursuit l’investigation de lui-même il interroge jusqu’à ses croyances profondes qui peuvent le conduire sa vision du monde. Cet effort de réflexivité s’inscrit en fait dans la construction du dirigeant dans la durée. Ce travail sur soi an un impact au-delà de la sphère professionnelle car le premier outil du dirigeant c’est lui-même, ses qualités, socio relationnelles, tout ce qu’il engage de lui dans le travail de dirigeant. La sphère personnelle pour un dirigeant est poreuse avec la sphère professionnelle. Il travaille avec les autres dirige, oriente, arbitre, négocie, avec ce qu’il est. Cet engagement échappe à la seule application de technique de gestion ou de communication. Aujourd’hui avec une baisse des pratiques religieuses, le retour sur soi, l’examen de conscience serait moins d’actualité. Par conséquence, le dirigeant qu’on aimerait « praticien réflexif » s’oriente parfois à partir de repères issus du seul discours dominant le plus souvent marketing, en vogue dans la société. Il pourrait même parfois céder au choix d’exister par ce qu’il consomme, par le confort matériel qu’il se procure, plutôt que par l’idée de se mettre au service des autres et de suivre sa propre voie. Hors diriger, s’engager avec persévérance dans l’action nécessite bien autre chose que du confort matériel (pensez aux longues heures passées à travailler ou à se déplacer, ou les deux en même temps). Diriger, créer du futur impose d’avoir envie de peser sur sa vie et parfois sur le monde. Pour cela, se connaître, est bien plus que maîtriser son instrument de travail (soi-même), c'est surtout relier tout ce qui constitue la trame de ses décisions, c’est avoir une vigilance particulière à ce qui imprègne et infléchit son jugement dans la durée. Le dirigeant qui persévère dans l’action le fait parce que l’action qu’il poursuit et dans laquelle il engage les autres lui tient à cœur. Elle lui tient à cœur longtemps quand elle répond à une partie de son projet de vie.

Persévérance de l’action de direction et rapport à soi
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