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Publié par CRISTOL DENIS

A lire la presse on ne cesse de voir monter la défiance dans les organisations. Les licenciements et la panne de croissance semblent faire se tendre les situations. Les conflits sociaux ouverts sont remplacés par un quant à soi. Chacun dans les organisations contribue à hauteur de ce qu’il estime être rétribué. La qualité et l’engagement ne sont pas toujours là. L’innovation peine à se développer, car à quoi bon prendre des risques ? La méfiance est souvent de mise. Chacun affirme que la confiance, en soi, en l’autre, en l’entreprise sont indispensables pour créer de la valeur. Sortir de la compétition à outrance passe par d’autres repères que toujours plus de la même chose (contrôle, workflow, réduction des coûts etc .). La compétition à outrance épuise les hommes et les organisations. Les coûts cachés humains, environnementaux, sociaux de changements incessants et mal préparés sont passés sous silence. La façon de diriger est en train de muter car les recettes Tayloriennes sont insuffisantes pour mobiliser des travailleurs du savoir de plus en plus qualifiés, de mieux en mieux informés. Il est plus difficile de contrôler le travail intellectuel qui est devenu la norme dans des entreprises de service, a fortiori les entreprises de knowledge. Une autre forme de confiance peut s’élaborer, à la condition de revoir les fondements de nos systèmes éducatifs. Il s’agit d’instaurer tout au long du processus éducatif d’autres conditions pédagogiques pour que nos dirigeants soient un peu moins le fruit d’un classement continu des cerveaux et admettent en leur rang un peu plus de diversité de pensée voire d’origines sociales différentes. C’est dès l’école qu’un leadership se mettant au service du collectif pour l’intérêt général et non pas se servant du collectif pour son seul intérêt pourrait être installé. C’est tout au long du cursus qui voit émerger un chef que la place de l’autre doit être prise en considération. Face à la difficulté actuelle d’assumer une direction avec autorité, il s’agit pour les dirigeants d’apprendre tôt à collaborer avec les autres, à animer un dialogue. Si Peter Drucker a montré l’avènement des managers gestionnaires à l’ère industrielle, il s’agit aujourd’hui de développer chez eux des qualités émotionnelles, créatives, sociales qui sont encore trop largement absentes des cursus d’enseignement supérieur. Une direction à visage humain n’est pas une utopie, c’est une nécessité pour rétablir le lien de confiance écorné. Elle passera par une révision en profondeur des approches pédagogiques actuellement en vigueur.

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