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Publié par CRISTOL DENIS

Les facteurs de conversion pour devenir un apprenant autonome participent de l'une des questions de recherche de Solveig Fernagu Oudet. Cette chercheuse de l'équipe Apprenance au CREF à Paris Ouest Nanterre s'intéresse aux environnements capacitants susceptibles de favoriser le passage à l'acte et la réalisation concrète. En reprenant les travaux de Schor 2009. Elle identifie 3 catégories de facteurs

- Personnels comme le métabolisme, le genre, la condition physique, l’aptitude intellectuelle, etc.

- Sociaux comme les relations de pouvoir, les pratiques discriminatoires, les hiérarchies sociétales, l’existence ou non de rôles sexués, les normes sociales ou religieuses, les politiques publiques, etc.

- Environnementaux comme l’influence de la géographie et du climat, l’exposition à des calamités naturelles, etc.

Ces facteurs peuvent renforcer le pouvoir d'agir ou au contraire l'entraver. J'interrogerai pour ma part des facteurs organisationnels, technologique et contextuels. La question que l'on peut se poser est en effet quel est le rôle de l'environnement de travail, de son management, des croyances et orientations de son dirigeant, de ses instances de régulation, de la technologie disponible, du métier exercé,

L'ensemble des questions que je rassemble ici est issu de ma pratique professionnelle dans le contexte d'un organisme de formation qui cherche à développer de nouvelles pratiques numériques dans son offre pédagogique.

La première question est l'orientation du dirigeant, est-il convaincu de façon irréversible qu'apprendre n'est pas seulement le fait d'une volonté individuelle, mais bien une combinaison entre des facteurs personnels et des facteurs organisationnels? Selon sa conviction profonde, il produira les conditions organisationnelles pour que chacun apprenne seul, ou bien sera en partie soutenu par l'organisation pour apprendre. Au titre des facteurs organisationnels il est possible de noter :

- la pression sur l'atteinte d'objectifs quantitatifs ou la place que le management laisse au temps d'apprendre,

- les messages positifs adressés aux équipes pour se former, se co-former, former les autres,

- les encouragements à développer de l'auto-direction dans ses apprentissages (plutôt que de s'inscrire seulement dans un stage catalogue prescrit),

- la tension que le dirigeant va placer sur l'apprentissage collectif et collaboratif,

- la création d'événements collectifs ou les membres des équipes sont acteurs et pas seulement récepteurs,

- l'inscription des pratiques de l'organisation en tant qu'organisation apprenante, capable de suivre et construire le récit de sa transformation, capable de valoriser ses leaders éducatifs, de favoriser la mutualisation des ressources, les comportements de soutien mutuel

La deuxième question porte sur l'appui à la création de composantes d'un contexte apprenant.

Ce contexte est d'une part interne. Il est fait de projets apprenants (thèmes nouveaux à défricher ensemble), d'objet organisationnel (instance de direction, production de nouvelles fonctions ou d'interface organisationnel, nouvelle offre) qui stimulent le débat et rendent vivantes les interactions, en somme créent du conflit sociocognitif. Ces composantes internes sont souvent accompagnées de l'apparition de nouveaux acteurs.

Les composantes d'un contexte apprenant peuvent aussi être externe à une organisation, il peut s'agir d'une pression sociale ou économique, il peut s'agir de la demande de partenaires, ou clients, de la proposition de nouveaux services. La transformation d'un ensemble de service, leur enrichissement, par exemple avec des techniques numériques, offre des opportunités d'activer le moteur de la curiosité, du défi, de l'envie de faire autrement et d'innover. Cette tension de la nouveauté bien dosée peut être une stimulation pour apprendre.

Les composantes technologiques font le lien entre l'interne et l'externe de l'organisation; Il est devenu impossible de nier qu'une partie des flux d'informations de travail proviennent de plus en plus fréquemment de l'environnement externe via internet. L'enrichissement des postes de travail par des outils technologiques, des logiciels, des autorisations d'accès facilitent la encore une ouverture et un contexte apprenant.

La troisième question est celle du rythme (que je préfère à conduite du changement qui a une connotation tellement contrôlante et mécanique qu'elle ne colle pas à la réalité organique que l'on observe) et de la génération d'un environnement capacitant. Il s'agirait ici de créer du lien entre les composantes du contexte apprenant. C'est le rythme de vitalisation des réseaux, de la convivialité qui s'installe, des talents qui se révèlent, des temps de rencontres comme autant de valorisation des compétences des autres. Le rythme est fait d'accélération (disruption des routines et des règles en vigueur), de ralentissement (tatônnement sur l'objectif, logique d'essai et d'erreur). Le rythme est aussi celui de la création d'une culture d'apprenance où chacun co-agissant avec les autres a le sentiment de faire partir d'un tout qui le dépasse et qui accroit le sentiment que son pouvoir d'agir peut transformer sa réalité immédiate.

Cette série de facteurs organisationnels comprenant, la volonté d'un dirigeant, la création de composantes d'un contexte apprenant puis leur mise en dynamique constituent une famille de questions qu'il s'agirait d'explorer et de combiner avec les facteurs personnels, sociaux et environnementaux déjà bien repérés.

Les facteurs de conversion pour devenir un apprenant autonome

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