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Publié par CRISTOL DENIS

L’ENTREPRISE LIBEREE UN PARADOXE ET LE SIGNE D’UN CHANGEMENT DE PARADIGME DANS LE RAPPORT DE L’APPRENTISSAGE AU TRAVAIL. est un article de Denis BISMUTH (Métavision)

Quand on parle d’un fonctionnaire « zélé » on induit la possibilité qu’il puisse ne pas être si zélé que cela.

Quand un patron se voit obligé de rappeler que c’est lui qui commande c’est généralement parce que son pouvoir à cet instant est remis en question.

Qu’est ce qui se passe pour qu’on se mette à parler ainsi d’entreprise libérée ? De quelle absence de liberté est-ce le discours ?

C’EST LE SIGNE D’UN DOUBLE CHANGEMENT :

I)Le travail devient de plus en plus contraint.

C’est le travail empêché, comme le montre Yves Clot qui crée de la souffrance, Le travail sans sens, sans intérêt, sans but visible pour l’acteur. Mais c’est aussi, comme le montre Dominique Meda, l’intensification de la productivité. Les 35 heures ont eu comme conséquence une intensification de la productivité pour pouvoir rester dans le modèle économique et financier qui, lui, n’a pas changé et qui régit toujours les rapports de travail. Ainsi, comme un athlète de haut niveau ou un cheval de course, le salarié devient l’objet de toutes les attentions du fait de sa sur-sollicitation et de sa fragilisation qui en est la conséquence.

II) La nécessité d’avoir un acteur engagé autonome pour faire face à la versatilité et la labilité de son environnement professionnel.

L’accélération du changement touche autant la vie d’un produit (obsolescence programmée ou non) que les compétences et l’organisation du travail nécessaires pour le réaliser. On a besoin d’un acteur autonome pour qu’il puisse faire face à cette labilité de l’environnement de travail. Un acteur capable de vivre dans une réorganisation permanente et dans une redéfinition permanent des processus de travail.

C’est un paradoxe dans la mesure ou l’institution se voit dans l’obligation d’ordonner à l’acteur d’être libre et autonome : un réelle injonction paradoxale.

Que ce soit un paradoxe n’est pas en soi un problème. Le paradoxe est le lieu du vrai. C’est le fondement de la dynamique du vivant. Ce qui est un problème c’est qu’on le considère comme un problème, un inconvénient à éliminer. Ce qui est un problème c’est de ne pas pouvoir accepter de vivre dans un paradoxe. Une des conséquences de l’émergence de l’entreprise libérée est justement qu’elle met l’individu devant la nécessité d’être dans un paradoxe et de savoir le gérer. Gérer des paradoxes est une compétence nécessaire à développer notamment pour des populations professionnelles qui pilotent des interfaces comme le management intermédiaire. C’est un changement de posture qui n’est pas aisé à réaliser.

UN CHANGEMENT DE PARADIGME DANS LE RAPPORT DE L’APPRENDRE AU TRAVAIL

Comme le montre la sociologie depuis longtemps, il y a un lien direct entre autonomie et identité. On ne peut pas être autonome sans une représentation claire et explicite de son identité, de sa professionnalité dans le sens de Wittorski : contenus et contours de sa profession. Si je ne sais pas clairement de quoi est constituée mon identité professionnelle et ses limites je ne peux pas prendre le risque d’inventer autre chose de dépasser les limites, mes habitudes de pensée et de faire des choix d’action conscient : en un mot je ne peux pas créer mon métier et faire évoluer ma professionnalité. C’est pourtant indispensable pour que le travail s’adapte aux réalités de la production. Le changement qualitatif du rapport au travail n’est peut être pas encore clair dans la tête de tout le monde. Pourtant ce changement est là.

A titre d’exemple : il y a cinquante ans le travailleur agissait (plutôt physiquement) et ne perdait pas son temps à discuter, pendant les heures de boulot, même à propos du travail. Maintenant les acteurs de l’entreprise (qu’on appelle plus travailleurs) consacrent une bonne partie de leur temps à participer à des réunions. Insensiblement, la réunion est devenu une activité professionnelle en tant que telle, une compétence qui peut et doit faire l’objet d’un apprentissage. Or on considère toujours la participation à une réunion comme un activité périphérique de la production qui vient en plus du travail. On entend souvent les acteurs de l’entreprise dire : « j’ai du travail je ne peux pas aller en réunion ». Comme si ce n’était pas du travail. La réunion n’a pas encore le statut d’activité professionnelle. On ne se professionnalise pas encore pour cette activité.


De la même manière, jusqu’aux années 70, l’apprentissage était une phase préalable au travail, une fois cet apprentissage passé chacun construisait son expertise par son expérience. L’expérience était reconnue par l’expertise que montrait l’ouvrier. Mais le processus d’acquisition de cette expérience ne faisait pas l’objet d’un travail spécifique et d’une reconnaissance particulière ou d’un traitement particulier. Puis est venu le temps de croire en la formation continue et l’apprentissage tout au long de la vie : vœux pieu pour les entreprises qui rechignent toujours à considérer la formation comme un investissement et ne voient qu’un cout sans retour sur investissement évident.

Cette résistance des entreprises peut se comprendre pour deux raisons :

- On ne sait pas mesurer clairement le retour sur investissement de la formation (une étude canadienne parlait d’un retour de 10% sur 6 mois mais il faudrait vérifier)

- La formation, telle qu’on la considère, ne se conçoit pas d’une manière suffisamment hardie. On reste dans des schémas archaïques d’un modèle taylorien de la formation qui se fonde sur l’idée absurde qu’on doit penser l’activité en amont et d’une manière distinct de l’action. D’ou le modèle du bureau d’étude qui pense l’activité et l’acteur qui la réalise sous le contrôle du chef. D’ou le modèle de formation normalisé linéaire en phases successives : 1) analyse des besoins 2) identification des prérequis 3) action pédagogique et 4) mesure de l’objectif en terme de compétence : avant la formation l’apprenant ne savait pas ou il ne savait pas faire et après la formation il sait ou il sait faire. Mais ce modèle est dépassé et a toujours été une illusion comme l’on montré les travaux de J. Leplat dans les années 70 sur la distinction prescrit/réel.

La formation permet souvent d’identifier des prérequis inconscients (avant d’aller en formation je ne savais pas que j’en savais autant sur le sujet !), elle permet aussi d’identifier un projet, un besoin (je peux sortir d’une formation en me disant que ce n’est pas cela qu’il faut que j’apprenne). L’objectif atteint peut être radicalement différent de ce pour quoi j’étais venu en formation. En un mot on ne sait jamais vraiment à quoi sert une formation. Non qu’elle ne serve à rien, mais on ne peut pas anticiper sur ce à quoi elle va servir. C’est une alchimie qui échappe à tout contrôle parce qu’il y a trop de non-dit et de non conscient de la part de l’apprenant et de la part de l’institution.

APPRENDRE : UN GESTE PROFESSIONNEL ?

Comme pour la réunion, apprendre a tendance à devenir un geste professionnel. Rendre à l’acteur sa légitimité à décider de son action comme le propose l’entreprise libérée, s’accompagne d’une autre restitution : sa légitimité à piloter son apprentissage. Ce qui n’empêche pas le rôle prééminent de l’institution entreprise dans l’encadrement du processus. Mais de la même manière qu’il est obsolète de croire que le travail puisse se penser seulement en dehors de l’action, il est obsolète de penser que l’apprentissage puisse se faire uniquement en dehors de l’action.

Rendre l’acteur propriétaire de son action et de la légitimité à progresser dans ses compétences suppose un changement radical dans la place de l’institution pour accompagner ce processus.

Développer une méthodologie innovante dans le projet « apprendre en situation de travail » est une des opportunités les plus fructueuses pour :

- Rendre à l’acteur sa légitimité à se conduire dans l’apprentissage.

- Développer des compétences professionnelles d’apprentissage.

- Mettre l’institution dans son véritable rôle de pourvoyeur de situation d’apprentissage.

On retrouve là le projet déjà ancien de l’entreprise apprenante auquel il manquait une perspective méthodologique. C’est sans doute ce qu’il reste à faire

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