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Publié par CRISTOL DENIS

 

Le leadership n’est pas une « discipline universitaire ». Il emprunte ses constructions théoriques à de nombreux apports,  mais, sa définition est souvent influencée dans ses définitions  par la pensée gestionnaire. Il est le plus souvent érigé en attribut  personnel légitimant une position de domination et oubliant le jeu des contextes et des situations (Cristol, et al. 2011). C’est ainsi que les hommes de pouvoir sont présentés comme occupant des places de leader. Par un raccourci,  Ils dirigent car ils sont leaders. Ils sont leaders car ils dirigent.  En fait la place qu’ils occupent les consacre a posteriori comme leader, et l’on cherche ensuite à justifier cette situation par des constructions rétrospectives en mobilisant un appareil conceptuel et théorique en perpétuel renouvellement (Nohria et Khurana, 2010). Le rôle des leaders est pourtant différent de celui des managers. Que ces leaders soient centrés sur la tâche à réaliser, les relations humaines, le futur, qu’ils agissent seuls ou en groupe, qu’on puisse qualifier leur leadership de transitionnel, d’authentique ou transformationnel (Schmauch, 2005), ou encore de partagé (Luc et Le saget, 2013), ce qui distingue plus surement les leaders, c’est leur ouverture au service du collectif, des idées, des projets, la volonté de grandir les autres. « Les managers savent ce qu’ils doivent faire, les leaders savent  ce qu’il faut faire » (Bennis, 1969). Les leaders ont l’intuition, de ce qui se transforme. Le sociologue Alain de Vulpian (2016) évoque la socio-perception qu’il définit comme « une intuition systémique pénétrante de l’état de fonctionnement des systèmes au sein duquel les formateurs ou agents de changement opèrent ». Les leaders explorent les terrains inconnus non encore maîtrisés. Leur puissance d’engagement et de vision conduit les autres à les suivre par force d’attraction plutôt que par contrainte. En cela les leaders ont probablement un moteur sensible et émotionnel sur lequel ils s’appuient pour donner. C’est pourquoi sans qu’ils cherchent à l’instrumentaliser,  ils bénéficient de la dynamique du don et du contre-don mise à jour par Mauss (1925). Ils participent par passion d’une inclusion toujours plus grande de ceux qui ont envie d’agir, selon la même vision qu’eux  à partir d’objectifs qui se précisent au fur et à mesure de l’action. Ceux qui se sentent servis aident en retour la vision des leaders.

 

Bibliographie

BENNIS, W. (1969), Organization development : its nature, origins, and prospects. Addison Wesley.

CRISTOL, D. (2011), Leadership et management : être leader ça s'apprend ! Bruxelles : De Boeck 2011.

DE VULPIAN, A. (2016), Empathie, socioperception

LUC, E. LE SAGET, M. (2013), La pratique du leadership partagé. Une stratégie gagnante ; Montréal : Les presses de l’université de Montréal.

MAUSS, M. (1925), Essai sur le don. Forme et raison de l'échange dans les sociétés archaïques. Paris : Quadrige/Presses universitaires de France.

NOHRIA, N. KHURANA, R. (2010), Handbook of leadership theory and practice. Boston : Harvard Business Press.

SCHMAUCH, D. (2005), Les conditions du leadership : la question de la promesse, de la tension et de l’être. Paris : L’harmattan.

 

Le leadership

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Cécile Fée 10/04/2017 16:34

Souvent on se croit original, et l'on n'est que ridicule.
Citation de Cécile Fée ; Pensées, Paris 1832