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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

zenSauf à l’exercer il est difficile de faire l’apprentissage d’une fonction de manager. Les apports de la formation initiale se heurtent au manque d’expérience des étudiants. Ceux-ci ne parviennent pas à s’approprier un ensemble de compétences essentiellement constituées d’expérience humaine. La prise en main d’une équipe et les interactions avec son propre manager, sont des occasions pour qu’un apprentissage s’établisse. L’analyse de 36 récits de formation collectés auprès d’un échantillon de managers d’équipe ou de service de grandes entreprises Franciliennes, ingénieurs, diplômés d’école de commerce ou d’université, ou autodidactes montre l’incidence des expériences sociales sur la façon dont ils sont devenus managers. Le texte explore plus spécifiquement le rôle de leur dirigeant immédiat. Deux mouvements de l’interaction sont distingués dans cette expérience managériale. Le premier est nommé modelage, il décrit l’effort du supérieur hiérarchique pour préparer le futur manager à sa fonction. Le deuxième est nommé modélisation, il décrit la pratique du futur manager pour s’approprier des traits, des pratiques, des habiletés utiles à l’exercice de la fonction. Les deux processus se combinent et contribuent à façonner l’identité du futur manager. Le manager en émergence n’est pas passif et s’avère un adulte apprenant de son expérience.

1.1                 Le rôle du tiers dans l’émergence du manager

Les managers semblent particulièrement sensibles à l’apprentissage vicariant décrit par Bandura. Observer les réussites et échecs d’autres personnes renforce le sentiment d’efficacité par rapport à cette tâche, surtout si ces personnes partagent un certain nombre d’expérience et ont des  points communs qui facilitent le processus d’identification. Hermelin désigne sous le néologisme de « sociodidacte », ceux qui apprennent essentiellement des autres,  à partir des réseaux sociaux dans lesquels ils baignent. Autrui joue un rôle fondamental dans la construction de soi. Ce que Pineau  a montré au travers de l’autobiographie de Marie-Michelle et de sa carte relationnelle décomposant en noyau familial central, ami, et professionnels « marquants ». Ce que ne manquent pas de décrire les managers interrogés dans leur récit de formation. Les managers sont engagés dans une activité de construction de postures, pour lesquelles le recours à des modèles permet d’acquérir des référents.  Les figures du tiers jouent un rôle de modèle, d’échos, de passeur  ou  de garant. Le tiers-modèle s’apparente à une attitude de prévenance et se manifeste dans des rôles de témoin ou d’éveilleur : c’est une référence qui influence ; il peut être imité voire rejeté ;  Il intéresse, donne envie et sert à s’identifier. Dans les différents actants identifiés dans les récits collectés, le tiers-modèle revient avec insistance. La proximité physique s’avère déterminante de même que les mécanismes d’attraction ou de répulsion. Plus le modèle est fort et présent, plus la projection semble être facilitée, jusqu’à l’identification.

Un des processus de conformation au rôle de manager observé est donc la prise de repères dans des référents préexistants dans l’environnement. Cette prise de repère peut être modélisation ou modelage. Dans le cas de la modélisation la prise de forme va de l’aspirant manager au modèle, et dans le cas de modelage du modèle à l’aspirant manager.

La modélisation ou l’observation d’un modèle

La première direction est l’observation  d’un modèle disponible en proximité physique. Plusieurs approches sont discernables. Elles sont ici classées de la moins à la plus active. La première est une imprégnation passive. Simplement travailler aux côtés d’un manager exemplaire suffirait à capter son rythme, ses attitudes, ses postures. Nul effort conscient ne semble exister. Il s’agirait d’une forme de mimétisme passif où la copie de gestes, finirait par influencer l’apprenant au-delà de la forme immédiatement visible. Ce processus fait penser au mécanisme de l’empreinte décrit par l’éthologue Lorentz. La deuxième approche est l’imitation recherchée d’un personnage exemplaire. Le regard  de l’apprenant ferait des allers et retours entre ses propres attitudes et les attitudes réelles ou supputées du modèle. La réflexion porte sur les écarts et infléchit l’appréciation des expériences et des réactions jugées appropriées à l’aune de ce que fait le modèle. Il s’agit encore d’une éducation silencieuse, de réflexion et d’évaluation sur soi et pour soi. La troisième approche enclenche un dialogue. L’implicite comportemental se fait explicite. Le feed-back est verbalisé. Il porte le plus souvent sur les comportements du manager en situation d’apprentissage à l’occasion d’un problème, d’une crise, ou plus simplement de rupture des activités quotidiennes. Le modèle étant invité à apporter des orientations possibles. La quatrième approche procède d’une investigation ouverte des comportements managériaux du responsable observé. A l’occasion d’échanges privilégiés formels ou informels. Il s’agit cette fois d’échanges explicites sur les déterminants, causes et effets des actions. Il y  a réalisation d’un diagnostic partagé.

Le modelage ou la recherche de conformation des managers

La deuxième direction se produit du modèle vers l’aspirant manager. Deux situations de modelage se présentent. Quand un manager jouant un rôle de formateur ou coach essaye d’influencer son collaborateur dans l’adoption de nouveaux comportements. Après une phase initiale de séduction un canal d’échanges en situation se met en place. Plusieurs attitudes sont  repérables chez les managers modèles : la confiance inconditionnelle, le soutien, l’écoute, le feed-back, les conseils et dans certains cas une attitude directive (confrontation, ordre ou injonction). Lorsque le processus de conformation est mené sur l’initiative de l’organisation, les managers interrogés parlent de formatage, de modelage. Les valeurs, les conseils et comportements valorisés semblent plus intrusifs et peuvent faire l’objet de résistance. Une étude de Melkonian, montre même comment cette résistance s’enclenche quand les promoteurs d’un changement de rôle se soustraient eux-mêmes aux attendus du rôle. Les faits concrets mieux que  les discours semblent plus à même d’offrir cette fonction d’exemplarité. En définitive, la porosité est plus forte lorsque l’activité et les engagements réels sont immédiatement observables. L’activation de l’intime joue directement. La familiarité permet plus facilement l’identification. L’implication personnelle du manager entraîne l’adhésion.

Qu’elle soit consciente ou inconsciente, portée par le modèle ou le modélisé, la modélisation et le modelage questionnent  des attitudes (placidité, assurance, réassurance), des postures (largueur de vue, confiance a priori), des valeurs professionnelles ou humaines (force de travail, disponibilité, engagement, exemplarité), des compétences, des capacités (de raisonnement, d’ouverture de perspective, de vision stratégique des enjeux), des savoir-être (proximité, empathie, communication interpersonnelle). Le plus souvent le processus facilite l’accès à une métis des situations difficilement théorisables. Des attributs sont ainsi incarnés et incorporés dans des exemples vivants qui paraissent dès lors saisissables. Même si parfois les aspirants managers faute de modèles satisfaisants s’inspirent de contre-modèles et placent leurs pas à l’inverse même de personnalités repoussantes. Dans d’autres cas, les modèles sont recherchés dans la presse, tel aspirant manager suivant les faits et gestes d’un dirigeant charismatique, tel autre s’inspirant d’exemples historiques. Dans tous les cas le processus de modélisation est basé sur une relation dissymétrique : imité/imitant, copié/copieur, maître/élève, coach/coaché, manager/managé. Et sous peine de ne rester qu’un second, dans le processus de maturation du manager un lien finit par être tranché. Les anecdotes, postures attitudes expérience de l’autre faites siennes, sont transcendées, dépassées, ajustées à sa mesure propre. Le style personnel et l’assurance d’être soi-même un modèle possible se mettent en place. Le processus de modélisation apparaît essentiel dans la maturation psychologique d’un manager. Il fait fonction d’étai temporaire. Il facilite l’affirmation de soi et la construction de sa légitimité. Il facilite aussi la permanence d’un ordre établi et régi par une morale organisante. La confiance se construit entre un manager-exemple et un aspirant manager par de nombreuses facettes telles que  la disponibilité, l’ouverture d’esprit, l’intérêt marqué pour ses subordonnés, la discrétion, la compétence, le respect des promesses et la cohérence. « tout se passe comme si le supérieur était perçu comme un exemple à suivre par le salarié ». En conclusion et en clin d’œil ce processus d’appropriation de l’expérience, n’est pas sans nous rappeler le rôle d’exemple que pouvaient jouer les personnages antiques, héros positifs ou négatifs au dix-huitième siècle dans l’éducation des jeunes nobles destinés à diriger plus tard. Une permanence des genres se perpétuerait-elle ?

 

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