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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

Jean Luc Obin travaille à la valorisation de l'enseignement du leadership en France. Il s'attaque à un sujet actuellement délaissé car l'interdisciplinarité et la jeunesse du champ attire encore peu de recherche. Le résumé du premier colloque réalisé montre tout le chamin à parcourir.

 

 

Colloque sur les pédagogies du leadership

10 octobre matin

 

Résumé par Jean Luc Obin

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En ouverture, Jean-Luc OBIN (organisateur du colloque) s’interroge sur l’écosystème du leadership en France (animateurs d’universités d’entreprise, chercheurs académiques, consultants….) et questionne son efficacité. Le colloque a pour vocation de réunir ces différents acteurs.

Introduction

Mme Nadine LEMAITRE (Présidente de GDF-SUEZ University, Professeur à la SOLVAY Business School Economics and Management de l'Université libre de Bruxelles) s’appuie sur un historique plein de finesse pour montrer que le leadership est désormais compris comme un tissu de relations entre des leaders et des « followers » de plus en plus puissants. Nadine LEMAITRE décrypte avec subtilité et profondeur les grandes pédagogies du leadership, fondamentalement constituées du développement personnel et du développement collectif. Des les organisations, une partie croissante des emplois nécessitent, pour être bien exercés, de faire preuve de leadership. Par exemple, l’Université d’entreprise GDF-SUEZ, avec un effectif de trente personnes, ne saurait remplir sa mission et influencer les dizaines de milliers de salariés du groupe si chacune de ces personnes n’exerçaient une part de leadership.

 

Table-ronde : comment penser l’entrainement au leadership

M. Roland REITTER (professeur émérite à HEC) part des deux films sortis en 2011 « L’exercice de l’Etat » et « The Social Network » pour nous faire réfléchir sur comment évolue et grandit un leader (respectivement le ministre Saint-Jean et Marc Zuckerberg). Partant de là, il nous fait partager la difficulté d’enseigner le leadership ou d’y entrainer. Il s’agit de travailler en même temps sur le réel (les conflits par exemple), le symbolique (la pompe de l’Etat et l’image ministérielle par exemple) et l’imaginaire (ce que chacun d’entre nous projette sur le leadership et le leader). Or personne ne sait travailler en même temps sur ces trois niveaux. Pour finir, Roland REITTER nous révèle les sources majeures de sa pensée sur le leadership. Il analyse le processus de construction de la confiance, indispensable au leader ; cette construction nécessite de s’appuyer sur un « tiers – garant », rôle indispensable faisant l’objet de réflexions approfondies, notamment à partir du Paul RICOEUR.

M. François-Daniel MIGEON (Directeur général de la modernisation de l’Etat pendant cinq ans jusqu’à la semaine précédant le colloque) explique que le leadership lui parait rétrospectivement comme l’ingrédient clé pour le succès des nombreuses réformes que la DGME a impulsées ou accompagnées au sein de l’Etat. L’affirmation du leadership rencontre cependant des difficultés particulières dans le service public, dont les valeurs spécifiques (loyauté au service de la collectivité, culture juridique, culture de l’équité face à des administrés tous égaux…) sont cependant tout à fait compatibles avec l’émergence et l’affirmation de la fonction de leader. François-Daniel MIGEON a perçu de forts signes d’espoirs dans l’intérêt, à la fois vif et très général, que les actions de développement du leadership qu’il a impulsées, ont rencontré chez les hauts fonctionnaires.

M. Denis CRISTOL (Directeur de l’ingénierie pédagogique au Centre national de la Fonction publique territoriale) analyse la formation au leadership que la plupart des managers se sont donnée : cette formation est largement informelle, expérientielle (au gré des projets) et relationnelle (discussions et réflexions partagées). Pour penser cette formation, les outils franco-français reposent peu sur des recherches neuves, assez rares dans notre pays. Denis CRISTOL étudie enfin les grandes pédagogies à l’œuvre sur la planète, du Center for Creative Leadership à l’IMD de Lausanne et à l’Australie... Pour lui, on ne forme pas au leadership, mais on peut accompagner, tout au long de la vie, les expériences de leadership vécues par chacun de nous.

Mme Annick RENAUD-COULON (Présidente du Club Européen des Universités d’Entreprise) met en valeur le double rôle central des universités d’entreprise. D’une part, elles aident les salariés à trouver du sens, à mettre du sens à leur participation, leur engagement dans les communautés humaines qui forment l’entreprise, structurée autour de ses valeurs. D’autre part, les universités d’entreprise suscitent, secrètent de l’intelligence collective et, donc, de la performance collective.

Témoignage d’un chef d’entreprise

M. Pierre-Etienne LORENCEAU (Président Fondateur du Groupe Leaders League qui édite notamment la revue DECIDEURS) rappelle la complexité du métier de chef d’entreprise, qui doit prendre une foule de décisions et se méfier d’une foule de décisions cachées qu’il aurait fallu prendre mais qui ne sont pas ressorties comme telles. Pour lui, le leadership est un écosystème complexe d’interférences entre le leader, les « followers », une cause commune, qu’il faut verbaliser en termes de rêves et d’affections, et le contexte, changeant et partiellement connu. La matière première du leadership, c’est l’émotion.

 

Table-ronde : des exemples de pédagogie du leadership

Mme Madeleine FERLAND (La Poste – Directrice du Forum du management) présente les pédagogies du détour, qui sont l’une des méthodes utilisées par La Poste depuis sa réorganisation en 2004 en quatre grands métiers, pour faire progresser le lien entre les principaux managers et développer l’identité managériale commune au Groupe. Les « détours » sont des expériences vécues collectivement, qui sont des métaphores de la vie des managers. Un même « détour » peut donner lieu à une réflexion approfondie sur des problématiques différentes, au choix de l’organisateur. Ils sont, pour les managers, l’occasion de se regarder vivre avec détente, plaisir même, et de réaliser des prises de conscience, avec les autres et grâce à eux, pour accélérer leur transformation. 

M. Olivier PELLEAU (Cabinet TURNING POINT) explique que développer son leadership, c’est apprendre à travailler sur soi, sur ses limites et sur ses contraintes. Le leader doit avoir l’humilité d’être challengé en permanence par des gens qu’il aide à devenir meilleurs que lui. Le leader doit en même temps construire constamment une vision d’avenir définissant la vocation de son organisation, une vision de la valeur ajoutée par ses équipes, une vision d’amélioration du monde. Pour accompagner le leader dans cette démarche, il faut concilier une position « meta » et une position « basse », en mettant en œuvre une large variété d’outils disponibles et en acceptant de ne pas tout contrôler, chaque groupe de dirigeants suivant ses propres chemins. Pour accompagner les équipes dirigeantes, il faut réunir une équipe de coaches réellement internationale et parfaitement cohérente, ce qui est difficile à réaliser et à manager.

 

M. Dominique SCHMAUCH (Cabinet AVERROES – DEVELOPPEMENT) présente la pédagogie par les jeux, en une illustration. Le jeu permet à des groupes de 5 à 400 personnes d’échapper à leur fonctionnement collectif habituel, de casser leur système d’interactions habituel, pour expérimenter d’autres manières d’être ensemble, d’autres systèmes relationnels. Le jeu permet de s’entrainer à fonctionner en admettant de ne pas tout savoir. Le jeu permet de prendre de la distance par rapport aux réalités difficiles que vivent les équipes et les entreprises, afin d’expérimenter et de mieux voir le type de progrès qu’elles sont capables de réaliser ensemble. Dans l’exemple du jeu « Leadership à Versailles », les équipes prennent la place du Conseil du Roi et délibèrent des grandes décisions du règne de Louis XIV, décisions qui sont en définitive bien semblables aux grandes décisions d’aujourd’hui.

 

M. Didier WEYNE (Cabinet FORPLUS TRAINING LEADERS) redéfinit le leadership comme l’art d’obtenir par la coopération volontaire des autres les résultats visés. Il livre ses réflexions sur les cinq qualités fondamentales des leaders et sur la manière d’y faire travailler les leaders : la confiance en soi, la qualité de contact, la capacité à motiver, la gestion du temps, du stress et des priorités et, enfin, la capacité à se dépasser et à continuer de progresser. Pour concevoir et animer un séminaire d’entrainement au leadership, il faut se mettre en position « basse » et proposer des exercices. Le thème de la « stratégie du dauphin », comparée à celle du requin, permet de synthétiser et d’illustrer un ensemble de qualités et de compétences auxquelles les séminaires entrainent les participants, comme par exemple concilier la poursuite de la performance et le goût du plaisir pour la réaliser.

 

En conclusion, témoignage d’une grande entreprise : DANONE

Mme Magali SPINTHER (Directeur du Développement des Organisations) explique comment la tentative d’OPA par PEPSI sur DANONE en 2005 a conduit ses dirigeants à s’interroger sur les manières les plus efficaces de protéger le groupe, parmi lesquelles le renforcement de la culture spécifique de leadership de DANONE. Il ont défini les quatre attitudes clés du leadership dans le groupe : être engagé dans la capacité à contribuer sur une vision futuriste du groupe, être ouvert autant en interne qu’à l’externe, être pleinement dans l’action avec des résultats et des succès, et être responsabilisant auprès de ses équipes et responsabilisé soi-même. Le DANONE Leadership College a fait réfléchir 15 000 encadrants, en quatre ans, à ces attitudes, qui ont été finement déclinées au quotidien, par pays, par grandes fonctions… Après un travail avec des consultants, 480 « ambassadeurs » internes ont été mobilisés pour animer les sessions de trente participants. Ces « ambassadeurs » sont des volontaires dotés d’une capacité d’entrainement et d’exemplarité, exerçant une fonction de direction pour les premiers, puis sans se limiter à ce niveau par la suite. Les évaluations, via quelques questions dans le « questionnaire employé » qui est mis en œuvre tous les deux ans, sont très largement positives.

 

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