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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

femme-androide.jpgQu’est ce que la managérialité ?

Qu’il s’agisse de l’expert ou du jeune diplômé qui devient manager pour la première fois, du manager qui devient manager de managers, ou du manager de manager qui devient dirigeant, devenir manager est un événement soudain. Cet événement est comparable à celui du parent qui se découvre parent le jour de la naissance de son enfant et se doit d’assumer immédiatement et sans explications une responsabilité. Le néologisme managérialité rend compte de ce qui est à la fois un état soudain dans l’ordre de l’entreprise mais aussi une aptitude qu’il est possible de favoriser.

C’est une expérience complète qui transforme l’identité de la personne ; ses perspectives, sa manière de voir le monde se trouvent chamboulées sur trois plans :

·         Le retentissement est d’abord émotionnel. Le fait de devenir manager active une croissance et une maturité émotionnelle. Sous peine d’échec, l’altérité, le soucis des autres croit.

·         L’expérience est également sociale : c’est un apprentissage du groupe et par le groupe, le groupe fonctionnant comme un contenant et un révélateur du manager, un terrain d’apprentissage et de révélation à soi.

·         L’expérience est enfin sociétale : devenir manager est un surcroit de responsabilité qui nécessite une conscience élargie de son environnement, de l’organisation et de ses règles, de la société qui nous entoure.

Il est possible d’établir un parallèle avec la parentalité et la découverte brusque, inquiétante, stimulante d’avoir du jour au lendemain des responsabilités dont on ignore en acceptant de les assumer les tenants et les aboutissants.

L’expérience de la managérialité

L’expérience de la managérialité est transformatrice et identitaire. Cette expérience permet d’explorer une facette de soi. Devenir manager est une expérience identitaire parce que l’autre résiste, que la légitimité et l’autorité ne sont pas acquis. Du coup questions et remises en question s’enclenchent.

Pourquoi suit on ou non mes orientations ? comment réagir dans des situations sociales imprévues ? Quels sont les repères valeurs que je défend ? quelle capacité, aptitude, valeur me manquent pour être à l’aise dans cette facette de l’identité ?

Ces questions sont traités de façon inconscientes tout au long du processus éducatif  qui fabrique le manager. Elles ressurgissent avec force lors de la nomination.

Approches essentielles de la formation des managers

Le mot formation semble un terme tellement connoté au fait de « donner une forme » qu’il ne paraît plus adapté. L’individu contemporain est poussé à se construire lui même à être entrepreneur de soi. Il est invité par la matrice sociale et c’est un paradoxe à prendre en main ce qu’il est.

En réalité deux processus se rencontrent.

Tout d’abord un processus de fabrication, porté par les instances éducatives qui vise à la conformation du manager aux exigences de la société : des organisations qui donnent des repères, des identités toutes prêtes (« rôles du manager »), des façons prêt-formatées de pensées

Les formations portées par ce processus tiennent du modelage, de l’imitation, de l’acculturation (certaines écoles parlent d’usinage ou de formatage), les enseignements se centrent sur des savoirs, des trucs et astuces, des outils destinés à obtenir des autres obéissance et motivation.

Ensuite un processus d’auto-fabrication se met en place. Il s’agit d’un processus de création du manager à partir d’un changement de perspectives, à visée émancipatrice. L’expérience vécue s’incorpore et est interprétée, reconsidérée. Ce qui prime c’est l’intention de mouvement dans un environnement qui est appréhendé comme formateur. Ce qui prédomine c’est l’autodirection de ses apprentissages, la réflexivité, le besoin d’éprouver des miroirs, la réciprocité entre l’apprenant et les autres : l’altérité partagée.

Développer la managérialité : cette aptitude à se transformer soi même en manager

Favoriser cette aptitude passe par une refonte de notre façon de penser les formations des managers. Il ne s’agit plus seulement de se concentrer sur la nature des savoirs, d’ailleurs rapidement obsolètes mais d’envisager l’environnement d’apprentissage dans toute leur globalité. Ainsi les environnements d’apprentissages doivent être pensés pour favoriser l’auto-fabrication. Les environnements d’apprentissage ne doivent pas seulement être stimulant (débauche de technologie, de shows) mais également préhensible, appropriable.

Les environnements d’apprentissage doivent tenir compte du niveau de maturité du manager. De la même façon que le père n’a pas les mêmes besoin que le grand père.

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