CUNLIFFE, A. (2009), Very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying management. Sage Publications.

Management, managers, manager

Cunliffe part du constat de l’usage indifférencié des mots management, managers, manager [le verbe]. Pourtant ces mots reflètent des significations différentes et influencent nos actions et nos modes relationnels. Pour Cunliffe le management est avant tout un nom collectif qui réfère à un groupe de personnes qui engage l’organisation et contrôle l’activité. les managers sont les personnes qui engagent ces activités. Manager est relatif aux actions du manager avec ou sur les autres. La littérature traditionnelle sur le management et les programmes de formation se concentrent sur ce qu’est le management et ce que devrait faire les managers en référant implicitement à l’idée d’un manager rationnel et professionnel. Pour Cunliffe il y a une dimension performative au management. La performativité a été développée par Austin qui montre comment des mots peuvent être des événements (ex : « je vous déclare marié », ou  « vous êtes viré »). La performativité  est reprise par Butler qui développe la thèse que le genre est performatif. Le genre et l’identité ne seraient pas donnés mais créés et maintenus, refaçonnés par des désirs, des mots, des gestes, des actes et des discours. Lorsque Cunliffe met en relation l’idée de performativité avec l’identité des managers, c’est pour montrer comment le corpus académique traitant de management finit par influencer la façon de penser les managers et le management. Les mots les pratiques managériales décrits finissent par installer une autorité et un pouvoir sur les autres. Or force est de constater le divorce entre la théorie et la pratique. La théorie simplifiant à outrance la complexité et les incertitudes auxquelles doivent faire face les managers en pratique. Un regard critique s’avère indispensable pour remettre en question les façons habituelles de penser qui ont contribué à construire le management et les managers dans la littérature  et en pratique. Ceci est important car pour Cunliffe  (2009 p11):

« management is not just something one does, but is more crucially who one is and how we relate to others »

Les formes du management

Le management peut être appréhendé comme un groupe de personne qui gère des activités dans une organisation, un ensemble de connaissances et de compétences, une forme sociale et une pratique. A travers l’histoire le management a fait l’objet d’étude. Quatre focales académiques s’enchaînent et se superposent et donnent des description du phénomène :

-          1900 : Le management est scientifique vise à systématiser une rationalité scientifique.

-          1920 : Les relations humaines légitiment un système de domination et explicitent les conditions de la coopération.

-          1940 : L’étude du management  (management studies) spécifie les conditions de la managérialisation comme manière de faire et d’être dans les organisations dont le but ultime est d’augmenter l’efficience à travers le contrôle. La professionnalisation du management est le mouvement corollaire d’établissement d’un corpus de théories, d’un champ d’études, d’un ensemble de connaissances et d’expertises qui établit des qualifications formelles, un système de pratiques, un corps professionnel qui régule et supervise l’entrée, l’évaluation et la promotion au sein de la profession.

-          1980 : L’étude critique du management (critical management studies) née d’une séries de questions sur la légitimité des normes et des pratiques. Ces questions sont d’abord portées par des anthropologues culturels et des sociologues qui relèvent que le management jusque là présenté comme rationnel est en fait un ensemble de discours et d’interactions dont le sens est contestable.

Cunliffe (2009 p13) inscrit la dernière évolution perçue du management après la systématisation, la légitimation, la managérialisation et la professionnalisation   vers ce qu’elle désigne sous l’intitulé de « déstabilisation ». Le courant des « critical management studies » au regard de besoins éthiques éclaire cette perspective sur la base de 3 postulats :

1.      la réalité n’est pas une donnée objective mais une construction sociale,

2.      la nature du management est politique et idéologique,

3.      le management est une pratique relationnelle et morale qui requiert de la réflexivité.

Le premier postulat conteste l’idée d’une réalité sociale objective et s’inscrit dans la perspective que la réalité sociale se construit par les interactions avec les autres. Dans cette idée la société et les organisations ne seraient pas des structures pré-existantes mais émergeraient par le moyen d’interactions et de dialogues. Les modèles académiques simplifiés sont souvent vus comme la réalité. Nos perceptions sociales sont déformées par leurs filtres et renforcent les modèles et schémas. Les critical management studies s’intéressent aux catégorisations toutes faites et à leurs conséquences.

Le deuxième postulat s’appuie sur l’argument d’une réalité subjective construite à la fois par des pratiques discursives (système linguistique, manières de parler, façon de penser) et des pratiques non discursives (structures institutionnelles pratiques sociales, techniques) qui régule ce que l’on accepte comme normal ou non. Mais nous sommes inconscient de ce processus parce que nous en sommes le produit. La connaissance discipline ce processus inconscient en déterminant les savoirs et les standards de jugements valables. Cette connaissance est largement soutenue par des programmes « markettés » comme les MBA ou par les business school qui perpétuent une idéologie managériale, y compris dans des classes internationales qui se voient imposées une unique culture.

Le troisième postulat argumente sur le réductionnisme des enseignements managériaux qui s’efforcent de simplifier la complexité idéologique, politique et sociale dans un ensemble de principes de rôles et de techniques justifiés par une supposée rationalité. Or pour Cunliffe, le management d’une part comprend une part d’irrationnel et d’autre part a des effets  sur l’organisation, la communauté, la société au sens large. Manager relève donc d’un acte politique et s’inscrit à la fois dans une pratique morale et relationnelle. L’étude critique du management est un moyen pour les managers de penser différemment à propos de soi et de son expérience organisationnelle.

Que ou qui sont les managers ?

La revue de littérature montre que l’identité des managers s’avère différente selon les points de vue adoptés, ainsi selon que le manager ou l’identité managériale est socialement ou linguistiquement construite, que le manager est objet passif sur lequel une culture et une identité s’inscrivent, ou bien que l’identité managériale est un attribut social, relationnel ou individuel ou enfin que l’identité managriale est cohérente, contestée, ou entre les deux ; selon ces points de vue le manager est supposé assumer des positions différentes.

 Ainsi le manager comme agent rationnel agit dans un système d’intérêt le sien propre et celui des dirigeants ou actionnaires. Si ceux-ci cherchent à minimiser leurs risques et optimiser leurs gains en s’appuyant sur des systèmes d’information, de contrôle budgétaire, et de management de la performance, les managers utilisent la rationalité .pour justifier et atteindre leurs objectifs notamment de carrière.

En contrepoint de l’agent rationnel le manager est envisagé comme un acteur qui manage la performance et définit le rôle et le script pour les autres. L’identité du manager se présente comme la réalisation d’un rôle social consistant avec des attentes et des normes sociales. La face ou le masque caractérise cette forme qui fait du management un jeu de rôle ou il s’agit de présenter l’image sociale d’un manager crédible. Il s’agit d’occuper le costume et de donner l’impression du manager.

L’idée que le manager est un storryteller qui donne du sens provient de l’analyse qui fait découler la performance des interactions, de l’efficacité du langage et de la capacité à créer de la cohérence dans le flux des événements. Les managers d      ans le même temps qu’ils communiquent du sens créent et maintiennent une culture. Mais la rhétorique, les symboles, les émotions mobilisés  sont puissant à la condition d’être perçus comme authentique par les collaborateurs.

Le manager peut aussi être appréhendé comme « une subjectivité discursive ». Dans la perspective de Foncault le sujet est le produit de discours et de formes de connaissances variées. Dans la mesure ou les discours concernant les managers sont fragmentés l’identité des managers est en perpétuelle négociation. L’identité des managers peut  dés lors être changeante, adaptative ou bien même fragile.

S’il s’efforce de résoudre rationnellement des problèmes le manager le fait en tant qu’auteur qui cherche à contenir dans une même réalité sociale un ensemble disjoint de perceptions, de procédures, de pratiques, de discours. Continuellement il cherche à donner du sens à un ensemble chaotique d’impressions. Le sens qu’il s’efforce de donner interroge qui il est en tant que personne.

« thus managing is about who we are because ours actions ours ways of making sense and constructing our world are not separate from us » (Cunliffe 2009 p 43). Le manager établit un rapport avec lui même pour poser des repères fondés. Devenir un manager se comprend comme un processus continu d’humanisation de soi pour être en relation avec les autres.

Le manager comme praticien réflexif  renvoie à la vision constructionniste du monde. Alors que la réflexion prônée par Dewey engage le débat entre analyse et synthèse, entre expérientiel et expérimental, la réflexivité interroge la relation avec le monde social, la façon d’être, d’être en relation et d’agir. La réflexivité ouvre à l’exploration de l’action éthique et responsable.

Pour Cunliffe (2009 p 49) : « Management is also shaped in interaction and that one is always becoming a manager, then management and managerial identities are open to reinvention »