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Publié par CRISTOL DENIS

   

 

 

 

Maurice Thévenet est professeur au CNAM et à l’ESSEC. Il propose ses réflexions à travers des chroniques, un ouvrage mi-livre de management, mi-livre de conseils pratiques. Le ton personnel et dégagé de toute contrainte académique, permet au lecteur d’entrer dans la problématique des talents. Si comme l’affirment Handfield-Jones et Axelrod en 2001[1] la guerre des talents a commencé, alors il devient nécessaire de savoir de quoi ces derniers sont faits, et comment les détecter, les recruter, les  faire grandir et les gérer. « A  situations exceptionnelles, compétences et personnes exceptionnelles : c’est à ce besoin que semblent devoir répondre les talents » affirme l’auteur dans son introduction. Face aux bouleversements démographiques, les organisations développent des modèles différenciés. Ainsi reprenant les termes d’une étude réalisée il y a 30 ans aux USA, des chercheurs ont montré qu’apparaissaient des entreprises « low-cost », à main d’œuvre facilement remplaçable d’une part et des entreprises à forte implication. Et entre ces deux modèles, celui de la grande entreprise globale. Au modèle de cette grande entreprise, était attaché des garanties collectives, mais celles-ci sont de plus en plus souvent remplacées par une individualisation des rapports de travail. C’est dans ce contexte d’individualisation qu’apparaît le talent. Le talent était originellement une mesure d’argent. Son acception actuelle viendrait de la parabole des talents ou un père avant de partir en voyage donne à chacun de ses serviteurs des talents. Et à son retour regarde ce qui a été fait de ce don. L’allégorie du talent vient bouleverser la notion de compétences que les entreprises manipulent depuis plus de 20 ans. Même si le talent ressemble à la  compétence il s’en distingue selon l’auteur par plusieurs points. Tout d’abord le talent renvoie à des compétences personnelles tout à fait originales. Ensuite les talents sont rares dans les entreprises (moins de 5% de l’effectif), dans une entreprise de luxe, il n’y a que quelques couturiers ou créateurs. Il s’agit des nez pour les entreprises de parfum. Enfin les talents sont développables. Un talent n’est jamais acquis une fois pour toute. Un talent nécessite d’être travaillé, développé amélioré. L’auteur montre que la compétence a fini par se perdre dans des démarches qu’il qualifie « d’énorme usine à gaz » qui conduisent le plus souvent à extrapoler le présent plutôt qu’à imaginer l’avenir. Par la segmentation renforcée que la notion de talent induit, on se rapproche d’une notion de ciblage marketing. L’auteur juge la notion en phase avec une forme de « peoplisation » de la société, qui nécessite pour l’entreprise  un traitement à part de ses divas (réelles ou supposées). Cette segmentation par les talents conduit à mettre en place des politiques de gestion des ressources humaines spécifiques : des services attractifs leurs sont offerts, la qualité du management est essentielle pour les retenir. La politique de gestion des talents doit prendre garde à ne pas créer des problèmes d’équité vis à vis de ceux qui ne sont pas encadrés de la même manière. Pour l’auteur le talentship est un nouveau concept qui devrait remplacer la gestion des ressources humaines. Concrètement cette approche conduirait non pas seulement  à s’adjoindre et conserver les talents rares, mais à identifier précisément quels talents particuliers contribuent réellement à la stratégie de l’entreprise. Il s’agirait en somme d’une nouvelle approche des « hauts potentiels », mais basé sur des compétences exceptionnelles permettant d’influer les décisions de l’entreprise. Dés lors le talenship compléterait la vision classique des procès de ressources humaines, comme jadis le marketing avec les ventes, ou la finance avec la comptabilité. L’auteur rappelle que certaines recherches telles celles de O’Reilly et Pfeffer (2001) montrent au contraire que ce ne sont pas les individualités qui font le succès de l’entreprise. Au delà de réussir les recrutements il s’agit donc de cultiver les talents, et de s’appuyer sur les valeurs et références simples et claires qui ont fondé avec constance leur politique sociale et leurs systèmes de gestion tout au long de leur histoire. Pour l’auteur, le chouchoutage (prise en compte des problèmes personnels : système de garde d’enfant, implication dans les événements personnels, réservation de titres de transport personnel …) n’exonère pas les entreprises d’une réelle politique de fidélisation basée sur la formation, ou l’évolution de carrière. Les talents n’échappent pas à l’évaluation. Et l’auteur nous rappelle toute  la difficulté qui peut provoquer un paradoxal déni de reconnaissance. Gérer des talents ne s’avère pas facile. Certains talents apparaissent difficiles à vivre. Il en serait ainsi de ceux que Luderman et Erlandson ont qualifié de « Alpha male »[2], ou de ceux que Groysberg, Nanda, Nohria[3] appellent des « hiring star ». Leur intégration dans les équipes ne serait pas si simple, par la jalousie qu’entraîne leur statut à part. L’auteur nous rappelle l’importance du professionnalisme, de la compétence et de l’engagement. Ces contre-feux indispensables en cas de perte d’emploi mais également en cas de dérive vers une célébration des personnes plutôt que de leur réalisation, ou de leur look plutôt que de leurs idées. En postface, l’auteur nous propose 11 principes de base pour aborder les talents : clarifier le besoin de talents, regarder à l’intérieur de l’entreprise, savoir que tout le monde n’a pas de talent, apprendre à gérer les talents au quotidien, les développer, gérer avec éthique les talents et les autres salariés, reconnaître ses talents, intégrer la gestion des talents à la gestion courante, réfléchir sur le choix d’investir sur les talents ou si l’activité ne s’y prête pas sur l’organisation, encourager le professionnalisme l’engagement et la compétence et enfin ne pas oublier que les talents ne sont rien sans travail.



[1] Handfield-Jones ME, Axelrod B (2001), The war for talents, Harvard Business School Press

[2] Luderman K, Erlandson E (2004), Coaching the alpha male, Harvard Business Review, p58-67

[3] Groysberg B, Nanda A, Nohria N (2004), The risky business of hiring stars, Harvard Business Review

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