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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

  

 

 

 

Arnaud Tonnelé est diplômé de Sciences-Politiques et de sociologie (IEP de Grenoble). Il se présente comme conseil en management. Il a débuté sa carrière à la SOFRES, puis a mené des missions de formation et de conseil chez BOSSARD avant d’occuper la responsabilité du développement des organisations dans un grand groupe industriel. Il propose aux managers de terrain, directeurs industriels et directeurs des ressources humaines, des outils, méthodes et « clés du changement » pour mettre en place des équipes autonomes. Tout au long de son ouvrage, il revendique et se réfère aux apports de Vincent Lenhardt. Le concept d’autonomie revient sur le devant de la scène organisationnelle. C’est certainement aux critiques du taylorisme de Hyacinthe Dubreuil (syndicaliste français et membre du Bureau International du Travail de 1930 à 1938) et pour ses propositions « d’atelier autonome » que l’on doit les débuts du concept d’équipe autonome. Tout se passe comme si l’on évoluait du courant autogestionnaire avec une revendication à l’autonomie (années 70), à un courant de management participatif (années 80) et finalement  à une nécessité d’autonomie promue par les organisations à structure plate (années 1990/2000). Se posant en contre-proposition d’un travail émietté et de tâches vidées de sens, le projet demeure de renforcer l’intérêt et la motivation au travail. Les concepts clés en sont la délégation, les rôles et le  travail en équipe, la flexibilité, la polycompétence et la polyvalence. L’ouvrage d’Arnaud Tonnelé se veut résolument pratique. Il est organisé comme un guide de mise en œuvre des équipes autonomes. Il est organisé en 6 grandes parties qui se présentent comme autant d’étapes de la démarche. Dans un chapitre introductif l’auteur brosse une définition large des équipes autonomes, intégrant les vocables, d’îlots autonomes, d’unités élémentaires de travail, de mini-usines, d’équipes à responsabilités élargies comme on a bien voulu les désigner dans les entreprises, en particulier du secteur automobile qui les ont adopté. Dans une première étape, il convient tout d’abord de définir le projet, son périmètre, ses livrables, les délais requis, les ressources à allouer. C’est la feuille de route du projet. Mobiliser l’entreprise est l’étape clé qui permet au projet de prendre toute sa dimension. L’objectif est de faire en sorte que le changement soit autant impulsé par la direction que souhaité par les salariés. Pour cela l’auteur propose de faire visiter des usines ou l’organisation en équipe autonome est en place, et de faire réaliser un « diagnostic partagé »par un maximum de salariés. Il met en valeur les forums d’échange et la nécessité d’organiser de nombreux partages. La troisième étape détaille les travaux d’organisation. C’est à dire la conception d’une organisation cible pour les équipes de fabrication et de support. Dans une approche socio-dynamique, l’auteur conseille d’associer largement les techniciens et agents de maîtrise à l’analyse des processus et des activités, afin que ces fonctions supports ne se sentent pas marginalisées et ne freinent pas les projets. Pour les aider à transférer les activités, il propose de nombreuses grilles de diagnostic, d’analyse, des aides à l’organisation de réunion, et des définitions types de rôles. L’étape quatre se présente comme un temps intermédiaire et nécessaire pour réfléchir sur les voies et moyens du déploiement. Les différents chapitres répondent aux questions  : quelles modalités adopter ? fait on un pilote ou pas ? Quels moyens d’accompagnement consacre t-on ? Sur quelles durées ? Pour l’auteur le pilote est préférable car il permet de sécuriser un déploiement à grande échelle, de concentrer les ressources d’appui, d’identifier les facteurs de réussite et de blocage et de donner envies aux autres unités de se lancer. Déployer la cible organisationnelle constitue la cinquième étape. Il s’agit ici de mettre en place ce qui a été prévu précédemment, c’est à dire le basculement en équipe autonome, les premiers mois et l’entretien de la dynamique de l’autonomie après la première année. L’approche préconisée est le schéma d’amélioration continue (successions de PLAN DO CHECK ACT) issue des travaux de Deming, la création d’un climat de confiance grâce à des jeux de groupe et à l’organisation d’un séminaire de lancement de l’équipe autonome. Les méthodes et outils ne sont pas absents. Des tableaux de bords, indicateurs et des tableaux de suivi du développement de l’autonomie sont proposés. Enfin la dernière partie est consacrée à la mise en place d’une gestion des ressources humaines favorisant le développement de l’autonomie. L’auteur fait le constat que certains projets d’équipe autonome font l’impasse sur cette dimension. Or « La voiture équipe autonome a besoin du carburant de la GRH ». Il s’agit ici de dépasser la gestion en terme de poste et de travail prescrit et de s’intéresser à la part du travail collectif et à la façon dont celui-ci permet d’atteindre de meilleurs résultats. En effet si l’organisation s’avère plus performante grâce aux efforts de chacun, reste à organiser en parallèle une reconnaissance des contributions via un système de gestion des compétences, une rémunération qui partage les fruits de la croissance et l’ouverture de possibilité d’évolution professionnelle. Autant dire que la mise en place d’équipes autonomes est un véritable chantier à temps plein pour les DRH dont l’une des facettes sera certainement d’appréhender les compétences collectives des équipes autonomes.

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