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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

Alors que la contestation et la critique un temps, se structurent en direction de l’inefficacité des formations initiales de grandes écoles et d’universités, pour former les nouveaux dirigeants, un collectif de professeurs essentiellement en gestion s’est réunis pour montrer les bénéfices des formations en alternance. Sous la coordination de Hahn, Alexandre Bailly, Geay et Vignon les auteurs explorent en quoi l’alternance répond aux attentes de l’ensemble des personnes impliquées dans la formation en alternance des managers.  L’introduction propose une synthèse sur les évolutions actuelles affectant le métier de manager. En effet les métiers de l’encadrement sont en pleine mutation. Force d’auteurs soulignent les difficultés rencontrées titrant du malaise des cadres, à la baisse tendancielle du taux de motivation.  Deux dimensions deviennent prépondérantes : la dimension personnelle constituée essentiellement de capacité d’auto-apprentissage, de capacité réflexive, et de détention de savoirs expérientiels personnels, et la dimension relationnelle essentiellement constituée de compétences socio-relationnelles. Rien d’étonnant à ce que le facteur émotionnel devienne prépondérant. Or les dispositifs de formation initiale comportent des lacunes et sont l’objet de critiques : tout d’abord l’inadéquation des formations au management aux réalités complexes de  l’entreprise, déjà dénoncé par Mintzberg d’autre part le paradigme sous-jacent du «technicien neutre » abstraction que l’on ne rencontre pas dans l’entreprise. La réponse de l’alternance  consiste justement à s’ouvrir à la réalité et à chercher à en décrypter le sens. La première partie présente les modalités actuelles de l’alternance dans l’enseignement supérieur en gestion. Tant dans la forme des dispositifs privilégiant des périodes longues en entreprise (immersion) ou des allers retours fréquents entre école et entreprise (interaction) que dans ses aspects juridiques. Le constat qui se dégage des dispositifs observés est l’importance d’une première année à caractère académique, mais également l’existence en parallèle de cursus classique pour répondre à des profils différenciés. Pour la partie juridique l’alternance est abordée au sens large et intègre non seulement l’apprentissage, que le volontariat international en entreprise ou même les contrats de professionnalisation, voir même le stage. Un détour par les pratiques de formation en management en alternance aux états unis ou en Allemagne montre que son organisation est très liée à la culture du pays. Alors qu’aux états unis le développement de l’alternance se fait sur la base de l’individualisme et du pragmatisme et permet essentiellement aux étudiants de payer leurs études, en Allemagne il est le fruit d’un accompagnement par les länders et les chambres de commerces et d’industrie répondant à une forte demande sociétale. La deuxième partie décrit la mise en œuvre de l’alternance par les partenaires. Deux points de vue sont examinés : celui de l’entreprise, celui de l’établissement éducatif. Pour l’entreprise partenaires les auteurs montrent les avantages de l’alternance au management dans le supérieur, notamment en tant qu’outil de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (prérecrutement), mais également comme outil de management, le tutorat se présente comme une première expérience de management. Le rôle central du tuteur opérationnel et son profil est rappelé. Instaurer le tutorat va bien au-delà de «désigner un volontaire ». Il s’agit d’instaurer une culture du tutorat, un outillage (grille d’évaluation, suivi…), de préciser le rôle et de développer les compétences attendues (relationnelles, pédagogiques, managériales). L’établissement partenaire pour organiser et optimiser une alternance qui ne soit pas qu’une juxtaposition de temps en entreprise ou dans l’école, tiennent compte de quatre éléments : Les coûts et modes de financement, l’organisation des études, la réussite au diplôme, le taux d’insertion des diplômés à court et moyen terme. Il en découle des formats très divers de formation en alternance. Selon l’engagement des entreprises et la variété des modalités de formation, les  auteurs dévoilent quatre types d’alternance. Sont ainsi décrite l’alternance standardisée, modulable, modélisante ou militante. Pour les établissements la mise en place de cursus en alternance à côté de cursus traditionnel requière de nouveaux savoir-faire pour impliquer et accompagner les entreprises, et une évolution du rôle des enseignants qui se doivent de développer une compétence d’accompagnement. La troisième partie démonte les mécanismes de l’alternance quand elle place l’apprenant au cœur du dispositif. L’alternance est présentée comme un système pédagogique qui facilite les apprentissages expérientiels. L’alternance vise directement l’acquisition de compétences, en dépassant les oppositions réussir/comprendre ou théorie/pratique. L’alternance donne accès à un autre rapport au savoir. Il ne s’agit plus simplement de transmission de modèle du maître vers l’élève, mais de faire produire des modélisations par l’élève. Dés lors la capacité réflexive est au cœur de l’apprentissage. Cette réflexivité favorise à la fois un développement personnel et une maturation intellectuelle. Le «choc de la réalité » pour des jeunes diplômés à condition qu’il soit accompagné, permet ces développements. Les enseignants utilisent plusieurs méthodes : l’observation attentive de la situation, le partage d’expérience avec d’autres apprenants, la problématisation autour de l’expérience, l’élaboration intellectuelle autour d’un travail d’écriture. Grâce à ces méthodes :  l’apprenant est amené à «mieux comprendre pour agir et interagir de façon plus juste ».  En conclusion les auteurs nous rappellent que l’alternance n’est pas une panacée, mais qu’elle prend sa place à côté d’autres approches pédagogiques et répond aux besoins actuels des entreprises, en particulier au regard de l’évolution des métiers d’encadrement.

 

 

 

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