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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

Le CESI  est une association de formation gérée paritairement depuis 1958. Au sein du conseil d’administration, les grandes centrales syndicales et les représentants des employeurs orientent le groupe CESI dans ses choix. Le projet pédagogique initial a été conduit par des militants de la formation continue, directeurs du personnel convaincus, et formateurs passionnés. A l’époque il s’exprimait sous les mots de « Promotion Supérieure par le Travail », qu’on appelait jadis PST, terme désuet dont il conviendrait certainement de réactiver la force. La « diversité » de l’époque résidait dans l’accession à des fonctions de cadres et d’ingénieurs, à partir de la position d’agents de maîtrise issus de l’atelier. Déjà à cette époque, de grands groupes industriels étaient persuadés de la nécessité de s’ouvrir à des personnes différentes tant pour les besoins quantitatifs en compétences d’ingénieur que pour les apports spécifiques et plus qualitatifs : qualité d’engagement, caractère recherché d’autodidactes de talent, besoin de s’ouvrir à plus de pragmatisme. Depuis, le CESI  a poursuivi son développement. Le soucis de former et d’accompagner autrement, fait parti du code génétique du CESI. Par l’existence de notre paritarisme, une de nos spécificités réside dans le fait que nous nous adressons toujours à deux clients : l’entreprise et le stagiaire lui même. Ce qui induit dans notre pédagogie une approche de contrat tripartite entre le formateur – le stagiaire et le représentant de l’entreprise. Cette approche est responsabilisante pour chacun des partenaires de la formation. Aujourd’hui la diversité dans l’entreprise peut concerner : le sexe, l’âge, la trajectoire sociale,  les origines de quartier de pays, la religion, le handicap, la culture, etc… Le CESI n’a pas pour cœur de métier de former des dirigeants, cependant la mise en place d’action de formation est une occasion d’influer sur la vision que l’entreprise dans son ensemble porte sur la diversité.

 

Une question essentielle : comment les dirigeants se forment-ils ?

Les Dirigeants d’entreprise s’informent et se forment de différentes façons :

-          par réflexion et échange de pratiques au sein de clubs ou de réseaux[1] : Association pour le Progrès du Management (cadres dirigeants), GERME (cadres supérieurs) et également au sein de clubs plus ou moins réservés (Manager Business Club, Croissance Plus, Dirigeantes, Entreprises et Progrès, Fondation Concorde, etc .. )

-          en voyageant et rencontrant leur clients, leurs fournisseurs,

-          par réflexion dans des associations professionnelles (ex ANDCP),

-          par rencontre avec d’autres dirigeants dans des séminaires internationaux,

-          en militant dans des associations patronales CJD, MEDEF, CGPME,

-          mais encore, en exerçant des mandats sociaux, ou parfois même en effectuant des retraites spirituelles,

-          et surtout par l’action, dans la résolution de problèmes concrets qu’ils rencontrent et la conduite des projets qu’ils mènent et qu’ils impulsent dans leur entreprise.

 

Mon expérience, témoigne que l’action peut influer le regard que les dirigeants portent sur le monde et les personnes. Les projets concrets qu’ils mènent peuvent leur faire changer la façon d’appréhender la diversité. Les processus de gestion des ressources humaines particulièrement concernés par la diversité sont le recrutement et l’intégration, la formation, et la promotion. Au cours de ces dernières années, j’ai mené plusieurs actions ayant un impact sur ces trois processus. Ces processus sont essentiels pour les entreprises en cours de changement, soit parce qu’elles développent leur activité, qu’elles sont confrontées à des besoin de recrutement,  qu’elles cherchent à  professionnaliser leur métier, ou qu’elles sont sommées de répondre aux parties prenantes.

 

Exemple d’actions et de motivations de dirigeants et d’entreprise : 

 

Entreprise concernée

Finalité de l’action

Motivation du dirigeant

Recyclage des métaux

Recrutement de nouveaux recycleurs pour faire face à un vieillissement de la population. Intégration plus forte des problématiques environnementales dans les nouveaux référentiels métiers.

Construire une nouvelle filière de recrutement en professionnalisant les métiers

Sidérurgie

Professionnalisation de salariés anciens, intégration et recrutement de nouveaux profils pour rajeunir la pyramide des âges

Affirmer des valeurs paternalistes

Cosmétique

Professionnalisation de salariés anciens plutôt que licenciement

Préserver son capital de réputation

Service à l’automobile

Développement du réseau en recrutant des jeunes techniciens, souvent issus de l’immigration destinés à devenir futur chef d’équipe puis de centre

Créer du CA par une dynamique de promotion sociale

Call Center

Développement des services à la clientèle en formant et  intégrant des femmes plus âgées à des équipes de jeunes techniciens informatiques

Equilibrer des relations de travail sur les plateaux

Traitement de l’eau

Sensibilisation des dirigeants de centre et de région au développement durable et au dialogue avec les parties prenantes

Répondre aux exigences de la loi NRE

 

Beaucoup de ses actions se sont intéressées aux salariés de niveau de qualification les plus faibles.

 

Les principes d’action pour mener des actions innovantes privilégiant la diversité que l’on peut relever sont   :

-          Utiliser l’argument économique

Le soucis constant d’un entrepreneur est la pérennité et le développement de son entreprise. Il convient donc que les messages proposés et les solutions mises en œuvre démontrent un équilibre économique. Les actions construites doivent s’appuyer sur une ingénierie financière qui ne handicape pas l’entreprise.

 

-          Faire que ce qui peut apparaître comme difficile ou problématique apparaisse comme une solution à d’autres problèmes de l’entreprise

Par exemple, l’intégration de jeunes faiblement socialisés ou qualifiés est une façon de challenger les compétences de management des agents de maîtrise et des cadres, un moyen de repérer ceux qui savent mener une équipe. Un critère de promotion.

 

-          Parler le langage de la profession et de l’entreprise

Le dirigeant de l’entreprise souhaite que son langage et ses préoccupations soient intégrées. On ne fait pas du social, on fait des affaires. Par exemple une clause de « mieux disant social » est un argument commercial.

 

-          Parler vrai et impliquer le dirigeant dans les problèmes qui se posent

Les actions visant des publics plus faiblement qualifiés sont parfois difficiles, car rejetées par une partie du corps social. Il s’agit d’impliquer le dirigeant et son équipe de direction dans les problèmes qui se posent.

 

-          Bâtir des référentiels métiers autour des profils atypiques, plutôt que de chercher à faire entrer les personnes dans des moules tout fait.

Cette idée a pour origine les expérimentations menées par la Mission Nouvelles Qualifications dans les années 90. Elle est toujours d’actualité. Elle oblige le dirigeant à penser son organisation de façon un peu différente.

 

-          Fabriquer de la mixité dans les réponses formation

La mixité des groupes jeunes-anciens est une solution d’intégration de jeunes salariés et de reconnaissance des plus anciens. L’approche job-rotation évitant la désorganisation des lignes de production est à privilégier.

 

-          Surprendre le dirigeant par la réussite d’un test ou d’un groupe pilote

Le dirigeant demande souvent à voir pour croire. La mise en place de groupes pilotes permet à l’organisation de tester à moindre frais des solutions valorisant la diversité. Les partenaires du Service Public de l’Emploi sont souvent de formidables partenaires pour la réussite du lancement d’opérations d’intégration de public différents.

 

-          Donner des perspectives globales dépassant le public cible

Les préoccupations du dirigeant intègrent un champs de contraintes. Il est important de penser les dispositifs de recrutement, et de formation, comme pouvant ensuite s’appliquer à l’ensemble du personnel. Cela présente plusieurs avantages. Tout d’abord cela « normalise la diversité » finalement ce que les personnes vivent (dans leur recrutement, leur formation, leur intégration, leur évaluation)  va profiter à tous. Ensuite cela valorise pour toute l’entreprise les effets induits par ricochet : la montée en compétence des managers de terrain, l’introduction d’outils et de méthodes nouvelles dans l’entreprise, l’initiation d’une gestion des compétences.

 

-          Constituer des comités de pilotage incluant une équipe de Direction élargie

Le dirigeant ne peut pas tout faire seul. Rapidement il faut travailler avec lui pour construire un comité de pilotage, véritable lieu d’échange, d’expression des non dits, de traitement pratique des problèmes. Ce type de comité peut parfois gagner à accueillir des partenaires extérieurs (financeur, mission locale…), ou les partenaires sociaux.

 

 

Pour s’ancrer dans une entreprise, les changements de repères et de pratiques, doivent inspirer l’ensemble des cadres et pas seulement le dirigeant, ils passent par :

-          l’apprentissage de techniques de recrutement,

Il s’agit de combattre les biais de conformité, de se centrer sur les compétences et les personnes, ceci peut se faire par des sessions classiques de formation au recrutement.

 

-          le soin apporté aux périodes d’intégration,

La diversité peut faire peur dans l’entreprise. Pour la favoriser chacun doit

être associé au processus d’intégration : participation au choix du nouveau venu, visite de site, moment consacré d’accueil, vérification des détails techniques (carte de cantine, vêtement de travail, contrats de travail…)

 

-          la mobilisation des acteurs par le tutorat,

Plusieurs niveaux de tutorat sont à organiser : un tutorat hiérarchique il s’agit du chef de service capable de réguler les tensions, de donner les moyens et de rappeler le sens. Un  tutorat de compétence chargé de transmettre les savoir du métier sous la forme de compagnonnage. Un tutorat relationnel chargé d’un soutien au quotidien. L’effort tutoral poursuit au moins deux finalités la socialisation et la formation. C’est aussi le premier maillon de la construction d’une organisation apprenante.

 

-          l’accompagnement de l’entreprise, des personnes,

Le regard externe est indispensable car le dirigeant ou l’entreprise, même de bonne volonté, tombent rapidement dans le besoin d’aller au plus simple et de faire selon les habitudes anciennes.

 

-          les échanges en cours d’action entre le pilote externe et le dirigeant.

Le dirigeant est seul. Il est important que les échanges avec lui soit à chaque fois que possible des temps d’écoute, de renforcement du sens.

 

En conclusion, au delà des outils existants « charte de la diversité », « CV anonyme », « code de bonne conduite », « obligation du rapport NRE », « label égalité », « accord d’entreprise »  qui ont leur utilité et qui peuvent jouer des rôles de repère, de contrainte, de garde fou ou d’impulsion, deux qualités clés du dirigeant sont à valoriser :

 

1)      le courage : le Dirigeant est à la tête dans l’organisation, souvent seul contre toutes les habitudes.

 

2)      le discernement : le Dirigeant fait la part des choses entre les difficultés techniques, relationnelles, économiques qui peuvent survenir et ce qui lui paraît  juste, et équitable.

 

A chaque fois que j’ai croisé ces deux qualités humaines, j’ai pu proposer des services différents aux entreprises. Ces deux qualités gagneraient certainement à être promues, et valorisées dans la société. Comment faire ?

 

 

 



[1] Voir « Les meilleurs réseaux professionnels », Sophie Cambizard, Courrier cadres 2005, pour un panorama plus exhaustif

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