Le leader émotionnel

Cette  narratrice montre comment la prise de responsabilités lui a servi à domestiquer son « tempérament », à maîtriser émotions et sentiments, à faire face à ses affects : impulsivité, stress,  culpabilité. Voici comment commence cette conquête sur soi « au tout début j’ai joué sur l’affectif, parce qu’en fait j’étais collègue à la base. » autant les émotions apparaissent comme une richesse structurant la personnalité, autant s’appliquant aux situations managériales, celles-ci s’avèrent encombrantes. « C’est difficile quand il y a de l’affectif d’être pragmatique ». L’équilibre est difficile à trouver d’une part la dimension affective est liée au leadership, à son amour des gens et à son pouvoir d’entraînement « il y a un côté leader chez moi. J’aime bien. C’est vrai que je peux mettre une émulation dans une équipe. » D’un autre côté lorsque des décisions douloureuses sont à prendre : entretien confrontant, décision de départ de l’équipe d’un collaborateur, le moteur émotionnel est particulièrement mis sous tension. Dans le cas d’un recadrage « Les échanges en tête-à-tête ont été particulièrement durs, ça m’a demandé beaucoup d’énergie ». La narratrice découvre les limites de l’affectif lorsqu’elle se trouve acculée : « j’ai pas mal appris parce que moi qui partait au quart de tour, j’ai appris justement à me calmer à chaque fois, parce que ça ne faisait que monter en puissance ». C’est en faisant face aux émotions des autres que les siennes propres sont poussés à leur paroxysme. C’est aussi en échangeant avec une collègue de fac, manager dans la même direction « on a 2 tempéraments complètement différents, on avait un management complètement différent ». Le côté enthousiaste mais brouillon s’enrichit d’une approche objective des missions écrites pour chacun. Un patron propose à la narratrice une lecture parlant « de la théorie du singe qu’on vous met sur l’épaule », mais la narratrice préfère apprendre par le contact avec les autres. Au fur et à mesure du récit, les exemples d’apprentissage retenus puisent à des situations émotionnelles moins exacerbées. La réflexivité, la prise de distance s’invitent plus régulièrement dans les différents actes managériaux : de l’évaluation, à la formation des collaborateurs. Le centre d’intérêt des émotions passe de ses émotions propres à celles des autres. Un savoir-faire attention aux émotions des autres, les rassurer se configure, une gradation apparaît. « J’accorde de l’importance à cette réaction, je n’aurais pas du accorder de l’importance à cette réaction là qui était juste ponctuelle ». La nuit devient un moment privilégié d’apprentissage « vous réfléchissez un petit peu par étape, ça vous permet de réfléchir un petit peu plus ». A la gradation émotionnelle s’associe la différenciation « il y a eu la phase c’était un peu rentre dedans …. Et là il me semble que tu ne peux pas faire la même chose avec tous les collaborateurs ». Le discernement émotionnel permet de comprendre que tout le monde ne reçoit pas l’information de la même façon. 3il faut juste s’adapter à ça si on veut du résultat ». Le management affectif cède la place à un management par les émotions. Les émotions positives introduites dans l’équipe semblent découler de valeurs telles que la confiance, l’honnêteté. Mais l’humeur du jour reste, et c’est l’équipe qui vient réguler le manager, car elle-même s’est habituée aux émotions de sa responsable et dans une intelligence collective est capable de lui faire un feed-back constructif pour tempérer une décision par exemple.