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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

 

Voici un opus rédigé par Anne Dietrich maître de conférences en sciences de gestion et responsable du master en GRH à l’IAE de Lille. Elle ose articuler deux mots porteurs de multiples sens : management et compétences. Le recensement fait à partir de la base de données Electre des ouvrages ou notices d’ouvrages sur les compétences depuis le début des années 80, fait apparaître plus de 2900 notices. On recense 60 ouvrages, articles et revues en français et en anglais dont l’objet même du titre est la définition des compétences. Les définitions sont multiformes et peu stabilisées. Les compétences sont ainsi décrites comme techniques, comportementales, imitatives, innovatrices, générales, spécifiques, tacites ou explicites incorporées ou non incorporées, acquises, reconnues, mobilisées, rémunérées, situées etc. Le Boterf résume la situation à leur propos par la formule « attracteur étrange », tout à la fois fait social et objet de gestion. Alors est ce bien raisonnable de prétendre manager des compétences ? C’est la montagne que cherche à gravir Anne Dietrich dans un ouvrage dense de concepts, d’analyses et de mise en perspectives. Le management des compétences est d’abord défini comme une technique managériale ou un dispositif qui permet à l’entreprise de rationaliser son organisation et sa gestion et d’accroître son efficacité. Une première partie brosse opportunément l’historique et les contextes d’émergence du management des compétences. Pour l’auteur, l’introduction de la compétence dans les pratiques de management est concomitante de la transformation des modèles productifs. Le modèle productif Fordien dominant dans les années 50-70, avec sa logique de postes spécialisés aurait connu des mutations profondes à partir dès le début des années 70 : mutation technologique (technologies de l’information et de  la communication), dématérialisation du travail, mondialisation de la concurrence, passage à l’entreprise réseau, procédurisation des activités (Normes Iso, protection de l’environnement). Aux limites induites par le modèle Fordien : déqualification, déresponsabilisation, démultiplication des postes, la compétence apparaît comme une manière d’analyser ces effets contre-productifs et constitue une réponse sous la forme d’une invention managériale. Les entreprises prennent conscience de la contingence de leurs modes d’organisation et de gestion du travail et de la nécessité de les réviser quand les contextes se transforment. La recherche de flexibilité du travail interne ou externe, quantitative ou qualitative conduit a placer la compétence au cœur de cette flexibilité. Le concept de compétence renouvelle la conception de la main d’œuvre, mais sa montée en puissance dans les pratiques de GRH est progressive. La fonction ressources humaines n’apparaît qu’au cours des années 80, il ne s’agit plus seulement d’administrer le personnel, mais de gérer les modalités du travail et de son organisation. La GPPEC (gestion prévisionnelle et préventive des emplois) est la démarche principale qui soutient alors la GRH. Dés lors la compétence devient objet de débat et de définition. Parmi les définitions les idées de savoir agir en situation, de combinatoire, de contingence, d’apprentissage, de difficulté d’observation, de structuration se percutent et se maillent à l’envie. Le législateur se mêle  dés 1991 (loi sur le bilan de compétence) de donner son point de vue, jusqu’à imposer par la loi de cohésion sociale de 2005 une négociation triennale pour les entreprises de plus de 300 salariés. La deuxième partie situe les principes et enjeux du management des compétences. Celui-ci est promu par le MEDEF sous l’appellation « logique compétence » dés 1990 . Cette formule rend compte d’une philosophie gestionnaire prônant la rupture, un consensus sur la valeur productive de la compétence et une logique gagnant-gagnant. Le management des compétences est une démarche de rationalisation qui permet à l’entreprise de repenser l’organisation du travail pour la rendre plus efficace. Incidemment l’homme, ses valeurs, ses comportements  deviennent objet de gestion. Il s’agit de faire émerger de nouveaux comportements et d’obtenir que les salariés les adoptent. En tant que doctrine managériale le management des compétence bouscule les règles issues du compromis Fordien. Elle procède d’un changement de régulation. Aux règles sociales s’accordant sur des classifications et des qualifications et s’adressant à des collectifs de salariés, se substitue une individualisation avec une obligation de résultat. Le nouveau compromis s’établit selon les termes performance contre employabilité. La troisième partie développe les dispositifs et outils du management des compétences. Manager des compétences est une démarche pluri-acteurs. Il ne suffit pas d’élaborer un projet stratégique encore faut il enrôler la direction, les managers opérationnels, les équipes de travail et les individus. La complémentarité de ces trois niveaux est essentielle. Elle consacre un partage de la fonction RH, et le renforcement du management intermédiaire. Ce dernier est particulièrement mis en avant dans ses compétence d’évaluation, de régulation des problèmes d’organisation ou des problèmes humains, celle de production de compromis ou encore de génération de l’autonomie et d’initiative des subordonnés. Le référentiel de compétences est l’outil central et multifonctionnel (d’investigation, de représentation, de communication et de gestion des compétences) d’une instrumentation de gestion élaborée. On attend de lui une aide dans l’anticipation des mutations, ou la sécurisation des trajectoires professionnelles. Reste à relever le défi de  mettre les ressources au cœur du management, de gérer les compétences tant individuelles que collectives, de créer, de partager et de capitaliser des connaissances. Il est enfin à souligner la qualité du glossaire qui regroupe et clarifie une quarantaine de notions et concepts ce qui ne laissera pas le néophyte voir même le spécialiste indifférent. En conclusion et pour reprendre l’image initiale, non seulement la montagne est escaladée par l’auteur, mais encore elle nous donne à voir un panorama à conquérir. Nul doute que l’équipement qu’elle nous propose permettra au 89% des entreprises[1] qui ne la pratique pas encore de se risquer sur ces crêtes rendues plus accessibles.

 



[1] Cf. DARES (2005) Enquête RESPONSE

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