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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

 

 

 

Les trois auteurs sont professeurs en comptabilité ou management à l’université du Québec, au sein du groupe ESSCA ou à HEC Montréal. Leur propos vise une réflexion sur l’usage des cas dans l’enseignement en management. Le cas comme méthode pédagogique constitue certainement l’archétype de l’enseignement en MBA au sein des business schools. Cette approche aurait été introduite dans un programme officiel à Harvard dés 1912, dans un cours intitulé « Politique des affaires ». Devant le succès de la méthode nombre d’écoles l’ont dés lors copié. Les auteurs ont réuni leur expérience pour transformer des « cas en management » en « incidents critiques ». Sans doute puisent ils leur inspiration aux travaux antérieurs de Flanagan datés du début des années 50 ou à ceux de McClelland à la fin des années 70. Ces travaux visaient à déterminer les comportements associés à la compétence. Pour Flanagan l’intérêt de l’incident critique est qu’il décrit le comportement, le contexte dans lequel le comportement s’est produit et les conséquences de ce comportement. L’idée d’archipel contenu dans titre est une invitation à la navigation entre des réflexions à mener et des savoirs  à construire par les étudiants eux mêmes.  L’introduction est un plaidoyer pour la méthode de l’incident critique en tant que mode d’enseignement en classe ; les enseignants se situant dans une posture de passeurs.

 

L’ouvrage est divisé en deux parties. Une première partie, est une mise au point sur la méthode des incidents critiques. Plusieurs principes président au repérage d’incidents critiques formateurs. Tout d’abord la charge émotionnelle : les incidents critiques retenus sont déclencheurs d’émotions et créent un choc auprès des étudiants qui incite au débat. Ensuite, pour créer un effet de levier pédagogique l’incident critique adopte les caractéristiques suivantes : il est court, il présente une situation exceptionnelle, il constitue le témoignage d’acteurs réels, la situation présentée est simple mais n’élude pas la complexité et l’ambiguïté.

 

L’exploitation des incidents critiques dans la pédagogie proposée par les auteurs doit permettre d’appréhender le flou de la réalité sous différente facette l’ordre et le désordre, le programmable et l’aléatoire, les sciences traditionnelles et les visées humanistes, la rationalité et l’intuition. Cette approche de l’entreprise promeut des principes de management tel que la  dialogique, l’auto-organisation, l’organisation fonctionnant en hologramme, la variété requise, et la récursivité. Principes qui ne sont pas sans nous rappeler la nécessaire approche systémique pour faire face à la complexité des entreprises. Avec l’incident singulier, en paraphrasant Edgard Morin chantre de la complexité on pourrait ainsi dire que « le tout est dans les parties et les parties dans le tout ». La force d’un incident critique bien choisi révélant bien plus que sa soudaineté et son immédiateté.

 

La deuxième partie comporte la description de 27 «incidents critiques » aux noms programmatiques aussi évocateurs que «la carotte ou le bâton », «la ou il y a du sucre, il y a des fourmis », «la poire en deux », «la corde au coup », «note de service sur l’utilisation du parking », «des papillons et des hommes » etc…. Chacun des «incidents critiques » hormis le titre comprend un résumé de la situation, les mots clés en terme de management, la description de la situation sous la forme d’une scénette ou d’un texte dialogué, parfois une question ou un épilogue, un guide de réflexion, ou un organigramme. Une bibliographie et un index complète cet ouvrage. On regrette que la méthode d’animation de l’incident critique soit peu développée, car une part de son succès réside certainement dans le rôle et le style des enseignants.

 

La méthode des cas pourtant décrié notamment par Henry Mintzberg dans son ouvrage « Des managers, des vrais pas des MBA ! » fait ici l’objet d’un essai de revitalisation par les auteurs sous l’angle de « l’incident critique ». Il s’agit d’un choix de situations spécifiques pouvant faire l’objet d’une réflexion et d’un apprentissage. Avec Mintzberg,  je persiste à penser qu’on n’apprend pas à conduire en regardant ou écoutant le moniteur auto école, aussi brillant soit-il mais que l’on se met au volant. Le management est une affaire de conduite plus que de diaporamas. Même avec l’effort louable de réintégrer la sensibilité humaine dans la réflexion, les cas fictifs, passés et rabâchés à des générations d’étudiants ne comportant pas la charge émotive personnelle, l’urgence et la complexité qu’impose une situation vécue. Ces cas même appelés « incidents critiques » pouvant peut être même à force, promouvoir une approche de solutions toutes faites, plutôt que de développer l’esprit critique et d’engagement dont ont besoin les entreprises. Après ce brillant essai, il n’est que de souhaiter à nos auteurs d’imaginer promouvoir une méthode de cas bien vivant intégrant pleinement la résistance du réel et l’engagement personnel des apprenants.

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