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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

La fonction RH doit avoir un rôle de conseil technique et d'appui méthodologique. Elle ne doit jamais se substituer aux dirigeants ou aux managers opérationnels. Elle est toujours en recherche d'idée pour faciliter la vie des équipes et le climat social. Une nouvelle orientation managériale suppose que la RH propose et provoque mais sans accord des dirigeants le projet de cohésion humaine ne saurait changer. Les principes managériaux doivent d'abord être vécus, s'ils se limitent à des chartes déclaratives, ils n'ont aucun impact.

 

Son rôle est stratégique car la RH n'est pas sous la pression des résultats qui font le succès ou l'échec de l'entreprise. Elle ne produit pas, elle ne vend pas, elle n'invente pas des nouveaux produits. Aussi elle a le temps de réfléchir aux liens avec l'environnement, aux tendances sociales, elle peut être un aiguillon. La fonction RH a un pied dans l'entreprise et un pied dehors. Elle peut opérer des liens entre les  obligations légales et les contraintes internes. Cette confrontation peut lui permettre de proposer des solutions originales et créatives.

 

Il existerait plus de 80 000  multinationales, celles-ci cherchent à rendre prévisible le comportement de leurs leaders à travers le monde, c'est pourquoi elles s'efforcent de leur proposer un modèle de leadership. On distingue plusieurs types de modèle de leadership : transactionnel, situationnel ou relationnel. Ces types de modèles dans le meilleur des cas inspirent les leaders leur donnent envie de performer de créer et d'imaginer le futur,  a contrario un modèle trop prononcé peut être vécu comme une acculturation, un endoctrinement insupportable. Dans tous les cas les entreprises à forte culture gagnent des parts de marchés sur les autres, plusieurs études de revues académiques le montre. Car en cas de doutes ou d'incertitudes, chacun a en tête des images de succès des paroles réconfortantes de leaders disparus, des challenges inachevés à relever, une ligne de conduite à suivre. Un modèle de leadership peut donc participer au succès de l'entreprise.

 

L'alignement stratégique est un mythe des manuels de management. Personne n'a envie d'être aligné comme les mégalithes de Carnac. Le « je ne veux voir qu'une tête » est un fantôme du passé qui rassure quelques dirigeants. La stratégie est aujourd'hui affaire de réactivité au terrain. On est passé en quelques décennies d'un monde prévisible, agencé organisé à un monde imprévisible. Il s'agit d'un monde ou les préférences s'expriment, ou les solutions doivent être inventées au fur et à mesure par les décideurs de terrains. La complexité règne en maître et l'art de  l'improvisation est devenu stratégique. Les dirigeants doivent donc se rapprocher de leurs managers opérationnels bien plus en contact qu'eux-mêmes pour élaborer une stratégie qui soit réalisable. La stratégie d'un Napoléon juché sur sa colline, observant le champ de bataille de loin et déléguant ses instructions est encore présente dans les esprits mais n'est plus adaptée à une société cognitive ou l'information circule.

 

Un mélange de décentralisation et de cap à suivre est à inventer. Il s'agit de construire des entreprises basées sur le concept des organisations apprenantes, des allers et retours entre la périphérie et le centre doivent être organisés. Dans cet esprit des universités d'entreprises rassemblant une diversité de partie-prenantes doivent faciliter la création d'idées neuves et autoriser un bricolage stratégique venant de toutes les parties. Le modèle US, type Mac Donald où tout est pensé du centre et chacun n'a qu'a s'adapter n'a pas résisté aux contingences du local.

 

Le meilleur et le premier outil à bâtir est une université d'entreprise qui ait pour vocation de construire la vision du futur. Une telle université ne doit pas se penser de façon verticale sur la base d'un modèle transmissif où quelques uns savent et les autres n'ont qu'à appliquer, mais sur une base horizontale ou les connaissances sont partagées et donc crée de la richesse. Car plus les connaissances sont partagées, plus elles grandissent. Une université d'entreprise peut être pensée comme un outil participatif de construction de sens, de stratégie, d'invention de solutions organisationnelles expérimentales.

 

Les principes ne valent que s'ils sont appliqués. Les entreprises qui affichent des grands principes par exemple sur la diversité ou l'égalité de traitement entre les hommes et les femmes provoquent un ressentiment sourd en interne qui ne peut s'exprimer à cause de la dissymétrie des relations entre un employeur et ses collaborateurs mais qui a un impact sur les motivations et l'engagement réel au travail. L'apprentissage peut se faire dans le cadre de groupe d'échange de pratiques, ou groupes de codéveloppement. Il doit prendre en considération une dose de réflexivité et de travail éthique librement choisi. Là est toute la difficulté car l'éthique et les principes sont affaires d'éducation et d'apprentissage volontaire. Ils ne s'imposent pas. Chacun a une libre conscience.

 

La fonction RH peut accompagner les managers au quotidien en étant à l'écoute de leurs problèmes concrets, de recrutement de besoin de formation, de difficulté dans les équipes, de stress de surcharge de travail, d'iniquités sur telle ou telle situation de rétribution.

 

Le contact direct et personnel des RH est essentiel. Tous les canaux qui facilitent l'établissement de la confiance sont utiles. Aujourd'hui un manager est sollicité par son équipe à flux constant. Il est interrompu dans sa tâche en moyenne toutes les 8 minutes pour traiter un problème. Il attend de la fonction RH une réactivité à ses demandes et pas seulement le réconfort d'une bonne parole quand la crise est passée.

 

Les défis qui attendent la fonction RH sont nombreux. Car les enjeux plus que jamais sont humains. Si on a longtemps affirmé dans les colloques "Il n'est de richesse que d'hommes" Il s'agit aujourd'hui de le prouver et se préoccuper des hommes. Il s'agit de casser l'idée que les hommes sont des instruments ou des ressources pour des projets d'autres qu'eux mêmes. Il s'agit de les intégrer plus avant dans la vision de l'entreprise.

 

 

 

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