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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

La formation du groupe social des cadres a été décrite par Boltanski, et régulièrement entériné par les outils d’analyse et de suivi de la population de l’INSEE. La population cadre a considérablement grossi depuis les années 60, pour attirer l’attention des DRH qui se posent régulièrement la question de sa gestion. Les DRH trouveront dans ce livre des éléments pour mieux comprendre l’évolution et les préoccupations des cadres. Voici donc un ouvrage qui actualise le portrait statistique et les mutations sociales, organisationnelles et économiques auxquelles est confronté le groupe des cadres. Alain Pichon est ingénieur et chercheur au laboratoire d’histoire économique sociale et des techniques de l’université d’Evry, docteur en sociologie. Sa thèse repose sur l’idée qu’il est devenu urgent de construire de nouvelles régulations entre les cadres et leurs entreprises. Il organise sa démonstration en 2 parties. Tout d’abord une approche quantitative plante le décor statistique. Ensuite, à partir d’entretiens semi-directifs réalisés au domicile de 43 cadres, l’auteur brosse le portrait d’un groupe social en pleine évolution. L’analyse quantitative s’intéresse à 3 grands indicateurs. Dans le premier chapitre, les cadres sont observés à partir de leur effectif et de leur famille d’activité. On y apprend ainsi que les cadres seraient devenus en l’espace de ces 20 dernières années le troisième groupe social, avec 4,5 millions de membres derrière, le groupe des 7,9 millions employés et celui des 4,7 millions des ouvriers qualifiés. Dans cette croissance des effectifs cadres, 3 familles ont particulièrement augmenté : les formateurs et recruteurs, le personnel de la recherche, les informaticiens. Ce constat renforce l’idée que les DRH s’intéresseront de plus en plus à la gestion des travailleurs du savoir. Seul le groupe des cadres du BTP est en baisse et témoigne des difficultés du secteur. Le deuxième chapitre s’intéresse aux emplois, statuts et conditions de travail. Il est à noter l’incidence du poids démographique grandissant des cadres en particulier dans la banalisation du statut et du rééquilibrage de l’influence des groupes sociaux. L’entrée dans l’emploi pour les cadres se fait à 30% en CDI, 60% en CDD et 6% par transfert. Puis le statut d’emploi est à 80% un CDI. Dans 55% des cas, les cadres sont titulaires d’un diplôme équivalent ou supérieur au bac+3 et dispose d’un revenu médian de 60% supérieur au reste de la population. Enfin, les femmes investissent peu à peu les métiers de cadres (en particulier au sein des professionnels de la communication, de la  formation, ou du droit). Les cadres sont 2,5 fois moins souvent en temps partiel que le reste de la population à l’exception notable des femmes cadres. A l’occasion des lois votées sur le temps de travail, de nouvelles distinctions se sont opérées entre les cadres dirigeants, les cadres faisant référence à un horaire collectif et les managers et experts. A partir des cadrotypes de l’APEC le chapitre 3 montre les incidences de la peur du chômage sur les cadres dans leur relation avec l’entreprise. En particulier un clivage apparaît entre les cadres managers détenteurs de délégation et les cadres techniques experts et producteurs. Ces derniers témoignent d’une plus forte indifférence dans leur relation à la direction. La banalisation des plans sociaux et des licenciements pour motifs personnels touche les cadres leur font expérimenter le chômage, et la relativité de la protection de leur diplôme de cette expérience. Les cadres de plus de 55 ans apparaissent les plus fragiles. La deuxième partie est donc une illustration compréhensive des considérations statistiques évoquées. L’auteur montre comment l’entreprise est passée d’une rationalité technique à une rationalité gestionnaire. Les entretiens menés montrent que ce passage entraîne des tensions et conflits identitaires, et  le côté rassurant des diplômes. Dans le chapitre les «aléas de la délégation », l’auteur analyse le cas des cadres impliqués dans le management. Il montre que les compétences de ces cadres sont de plus en plus relationnelles et sociales. Il pointe aussi le paradoxe dans lequel ils sont plongés ; le management étant selon l’auteur un moyen d’instaurer le contrôle (voir même un auto-contrôle dans sa version la plus subtile), les managers sont donc amenés à organiser leur propre contrôle. Face aux écarts entre discours managériaux (grands messes désincarnées, développement sur les valeurs…) et pratiques (plans sociaux, recherche constante de productivité au détriment des hommes…) , mais également à l’éloignement des cercles de décisions, certains entretiens montrent une désapprobation silencieuse, une indifférence résignée voir même un refus de carrière. Le dernier chapitre met en évidence que les modes d’implication existentielle dépasse le strict cadre professionnel. Pour nombre de cadres interviewés, le travail n’est plus le seul facteur exclusif d’identité et d’intégration sociale. Des comportements différenciés sont perceptibles entre les cadres les plus anciens déboussolés par  les repères changeants, des jeunes cadres entrés avec des normes de méfiance, des femmes cadres toujours astreintes à la double journée, des cadres managers ou cadres experts grisés par leur réussite, mais fragilisés en cas d’échec. A chaque comportement correspondent des modes d’implication au travail différenciés : l’anticipation/adaptation, la résignation, la distanciation. La confiance délégataire est le concept que propose l’auteur pour reconstruire des régulations entre les cadres et leurs entreprises. Ce concept renvoie à la notion de salariat de confiance sur lequel s’était historiquement construit le groupe des cadres.

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