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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

Cet ouvrage va constituer le « buzz » dans la littérature managériale de l’année. Il n’y a aucun doute. Vineet Nayar le dirigeant d’une entreprise Indienne de haute technologie HCLT est tout simplement en train de mettre en œuvre et de réussir la transformation de son organisation et de créer la « pyramide inversée ». Face à une concurrence accrue et un déclin lent de son groupe de 55 000 collaborateurs, progressivement rétrogradé à la cinquième place en Inde, il nous explique comment il a su créer les conditions d’une véritable mutation ou un management au service de l’interface entre clients et collaborateurs. L’ouvrage est rédigé à la façon d’une success story, mais à la différence d’un livre comparable comme HP Way, glorifiant l’impact personnel des fondateurs et la façon dont les « règles du garage »[1] ont « illuminé le monde », l’ouvrage de Nayar raconte les hauts et les bas de son groupe. Il expose ses difficultés à écouter les clients et les collaborateurs, à installer la transparence, à convaincre ses principaux managers de la nécessité de se situer en rupture. Le cœur du projet de Nayar est de créer un haut niveau de confiance auprès de ses employés et de ses clients. Pour cela, il s’agit de faire en sorte que toutes les équipes se mettent au service de la « value zone » cet interface de contact entre  les clients et les collaborateurs. Il en déduit un axiome : « Les employés d’abord, les clients ensuite ». Il faut aussi remarquer avec Bertrand Collomb président du groupe Lafarge qui rédige la préface pour l’édition Française que les actionnaires ne sont même pas mentionnés. Pour installer sa philosophie, il s’inspire du modèle familial, il s’impose en permanence de regarder dans le miroir pour vérifier si ses croyances correspondent à la réalité du marché, il travaille inlassablement avec ceux qu’il appelle les transformeurs ou « catalyseurs de changements », il revoie les responsabilités des fonctions supports afin de remplacer les zones de contrôles par des sphères d’influence, il travaille avec ses managers à la création de dialogues, de réunions perspectives, de communauté de passionnés, puis de réseau de création de plans stratégiques. Ce qui semble guider les choix de Vineet Nayar c’est l’idée que la passion et la responsabilité partagée sont les meilleurs ingrédients du succès. Non seulement l’ouvrage est écrit avec simplicité et clarté, mais Francis Mer ancien Ministre et CK. Prahalad l’un des plus éminents professeurs actuel de management soutiennent le propos. On pourrait presque dire en conclusion Michel Crozier avait rêvé d’une entreprise plus participative, Vineet Nayar l’a fait. Il sera intéressant de voir dans les années à venir si les dirigeants Français vont se saisir de cet exemple.



[1] Packard et Hewlett auraient créé leur entreprise dans un garage et inventé des règles de gestion, érigées ensuite en HP-Way

 

 

 

 

 

 

 

 


 
 

 

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