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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

Le phénomène des universités d’entreprise

Le phénomène des universités d’entreprise daterait des années 50 avec General Electric. Les plus anciennes entreprises américaines, telles que Pepsico ou General Electric, sont mêmes appelées « academy companies ». En Europe Isvor-Fiat, GE-Crotonville et Capgemini university sont actives dés les années 70. Le mouvement s’est  depuis accéléré et se poursuit. Il existerait aujourd’hui en France une quarantaine d’université comme l’académie Accor, Thales université, Corporate business academy d’EADS. Les universités d’entreprise se distinguent des centres de formation, car elles fondent leur efficacité sur l’entreprise, les équipes et l’environnement. Elles se présentent comme des outils politiques pour affronter la complexité, forger une identité et culture d’entreprise forte, capables de rendre opérationnelle les décisions stratégiques. La taille des entreprises est un facteur essentiel pour constituer une université d’entreprise. Les universités d’entreprises consacrent un changement de paradigme dans la formation. L’outillage éducatif  puise à de nombreuses sources. Il combine : des séminaires, des conférences, des groupes de résolution de problème, des réseaux de transformation, des études et benchmarking, des « learning expedition », des workshops, des communautés de pratiques ou d’apprentissage, des forums électroniques, du travail sur des cas réels pilotés par des managers, le tutorat de client, la recherche action, des enquêtes business internes ou externes. Les conditions de diffusion et de succès sont de développer de véritable « action learning » dont la définition de MOTOROLA est  : « un lien étroit entre avec des objectifs critiques, spécifiques, d’affaires, un réseau de coaching entre pairs, des activités insérées dans les processus normaux des affaires, un feed-back externe, un suivi de la mise en pratique des apprentissages dans les situations quotidiennes d’affaire ».

Pratiques et  philosophies des universités d’entreprise

L’EFMD (European Foundation for Management Development), réseau de 500 institutions et 12 500 professionnels du monde  académique et du monde des affaires dans 65 pays sur tous les continents est un lieu exceptionnel pour observer les universités d’entreprise. Certaines entreprises conçoivent désormais le rôle de leur fonction RH comme devant contribuer à la performance organisationnelle. Les entreprises sont en droit d’attendre de leurs RH qu’ils managent la culture d’entreprise, qu’ils induisent des disciplines de changement, qu’ils mobilisent l’organisation pour des réponses étroitement intégrées aux pressions concurrentielles, qu’ils améliorent la qualité des prises de décisions stratégiques. Le défi continu est l’art du management des hommes. Le « tomorows research group » (groupe de recherche pour les leaders de demain) a fait ressortir un indicateur de potentiel pour les futures performances, c’est « l’intelligence pour apprendre ». En matière d’apprentissage organisationnel, les apprentissages de l’entreprise se caractérisent par des courbes d’apprentissage, un changement comportemental par essai et erreur, une adaptation à l’environnement, une économie fondée sur la recherche, la modification des cartes mentales. Des études systématiques sur la formation et l’apprendre en entreprise ont été réalisées :

·         1978 :        Argyris et Schön identifient différents modes d’apprentissage selon la façon dont l’entreprise est conçue : un groupe, un acteur collectif, une structure, un système, un système culturel ou une arène politique,

·         1991 : Huber  identifie 4 constructions associées à ce sujet : l’acquisition de connaissances, la distribution de l’information, l’interprétation de l’information et la mémoire organisationnelle.

·         1995 : Nonaka et Takeuchi  posent l’hypothèse que la connaissance est crée par l’interaction entre connaissance implicite et connaissance explicite.

·         2003 : En parallèle, Osbaldeston a identifié que le développement des dirigeants glisse d’une approche fragmentaire de formalisé, focalisé puis intégré.  Ce qui correspond au déplacement de la connaissance fonctionnelle vers le leadership stratégique. 

Les 5 principales opportunités d’apprentissages des dirigeants recoupées par deux études (Mc Kinsey et Center for Creative Leadership)  sont : entreprendre un nouveau travail embrassant un secteur étendu, redresser une affaire en difficulté, démarrer une nouvelle affaire, manager un projet et travailler à l’étranger. Le souci présenté est aussi le retour sur investissement de l’effort consacré au développement de ses dirigeants. Le rôle distinct et l’utilité des coachs (rôle d’entraîneur, d’aide) et des mentors (personne de confiance, guide) est aussi à souligner.

Les universités d’entreprise et  le changement de culture stratégique.

Les universités d’entreprise  de par leur positionnement stratégique, cherchent à développer de meilleures pratiques et de meilleurs programmes de management, intégrant le blended learning, les processus d’évaluation, le coaching, le  conseil interne, le management de projet, la préparation à l’action et à une mission. Les universités d’entreprise ont, en outre, l’ambition de créer une « chaîne d’approvisionnement des talents ». Les universités d’entreprise vont au-delà de l’université traditionnelle et correspondent à la mission et aux valeurs de la culture d’entreprise ; les managers du plus haut niveau y sont impliqués, elles font en sorte que les différents services participent à tous les aspects du processus d’enseignement. En outre la stratégie de l’entreprise détermine la structure de l’université d’entreprise, l’expérience de formation est maintenue distincte des processus traditionnels dévolus aux ressources humaines. Elles fonctionnent en centre de coût. Certaines sont dotées d’infrastructures permanentes d’hébergement, de ressources éducatives (auditorium, infothéque, simulateur, halle technologique, clairière pédagogique etc.), de restauration, de bibliothèque ou d’équipements sportifs, telles que le campus Véolia environnement. Les principes pédagogiques, les technologies éducatives utilisées sont définis en fonction des interventions requises. Les résultats attendus sont identifiés en amont. Le benchmarking est l’un des principaux moteurs de la création et de l’innovation des universités d’entreprise. L’université d’entreprise est utilisée pour manager le capital de connaissance.  Par exemple, avant de devenir une université d’entreprise répondant à ces critères d’efficacité, la Lufthansa School of Business est passée par trois phases : la première est celle de la fonction de formation traditionnelle, la seconde est celle d’un partenaire stratégique et la troisième est celle de l’initiateur et d’innovateur stratégique.

Les objectifs des universités d’entreprises relevés, par l’EFMD, ont en commun l’importance de la créativité. Il est possible de distinguer la créativité individuelle et la créativité organisationnelle. Dans le cas de la qualité individuelle, la liste des qualités nécessaires pour être un innovateur est tracée. L’art apparaît comme potentialisateur. Les universités d’entreprises utilisent les apports de la musique, du théâtre, de la peinture, du cinéma et même du cirque ! La créativité organisationnelle est présentée sous l’angle du partage des connaissances. Les éléments d’un climat novateur sont déclinés, en particulier le rôle des communautés. Des propositions d’institutionnalisation de l’innovation sont formulées. On peut les synthétiser en 4 étapes : préparation, incubation, illumination et traduction. Les règles et principes  de l’innovation possibles au sein des universités d’entreprise sont : diversifier, sélectionner, pérenniser, savoir désapprendre, établir des ruptures, simplifier ; 2 principes : capacité disponible et moment propice. Le rôle des intrapreneurs dans le développement de la croissance interne est essentiel. Le paradoxe entre la standardisation des processus pour plus d’efficacité et la transgression des règles pour l’innovation est certainement dépassable par 3 qualités : la compétence, la capacité à penser de façon souple et imaginative et la motivation.

En conclusion : les universités d’entreprise placent au cœur de leur approche les

situations de travail, le collectif et les projets d’entreprise

Les facteurs de succès relevés sont autant de façon de dynamiser la relation du manager à sa situation de travail grâce à :

-          l’implication de la haute direction,

-          l’amélioration continue en interne,

-          l’utilisation efficace des technologies de l’information et de la communication,

-          l’intégration des processus liés à la connaissance et à l’apprentissage,

-          la redéfinition du contrat psychologique.

Les universités d’entreprise, par leur imbrication avec les projets stratégiques de l’entreprise, tendent à offrir des occasions de renforcer l’identité des managers en lien avec celle de l’entreprise. Ceux-ci sont embarqués dans des processus acculturés à des modèles essentiellement  internes.

Cependant les universités d’entreprise ne sont pas une panacée. Les rapports aux savoirs encouragés sont collectifs, contextualisés, liés aux organisations et capitalisés par et pour les organisations. En somme, le développement des managers est pensé étroitement avec le développement de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Le risque d’endogamie qui en résulte justifie le recours à  la formation extérieure comme un moyen de s’enrichir de ce qui se passe ailleurs.

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