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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ce qui unit ces deux auteurs, c’est certainement l’attachement constant qu’ils ont à une vision qualitative de la gestion ; en témoigne leur bibliographie réciproque. La thèse essentielle de l’ouvrage est qu’il est possible de sortir de la sinistrose ambiante en construisant du sens. Ils débutent leur réflexion par une revue bibliographique de la question et précisent à l’aide des travaux de Karl Emmanuel Weick, la théorie du sense making. L’idée de l’importance du sens du travail n’est pas nouvelle, on se rappellera à titre d’exemple « Les responsables porteurs de sens » proposé par Vincent Lenhardt dés 1985. Dans son ouvrage il abordait essentiellement la notion du manager et de son équipe et popularisait le coaching et le team building. L’approche de David Autissier et Frédérique Wacheux, adopte le point de vue du manager d’organisation. Ils proposent un modèle opérationnel, visant à réengager les différents acteurs de l’entreprise, individu, responsable ressources humaines,  managers. L’ouvrage articule clairement trois parties. La première partie évoque la crise du sens en entreprise et précise d’où l’on vient, c’est un état des lieux. Si l’on développe, les auteurs confirment à force d’enquêtes, les signes de perte de sens en entreprise. Ils montrent que les sentiments de frustration et d’épuisement sont liés à la situation occupée par les personnes dans l’organisation. Pour eux le triptyque finance-normalisation-déshumanisation est au cœur de la perte de sens. Les actions menées par les entreprises (management par les processus ou par projet, action spot, conduite du changement) apparaissent dispersées et parfois contre productives et démobilisantes. Les salariés finissent par adopter une forme de soumission stratégique. La deuxième partie expose les conditions de la création de sens en entreprise, et la façon de réaliser un diagnostic. Les auteurs proposent d’appréhender concrètement le désengagement des salariés. Pour cela ils partent du constat du coût de ce désengagement, ils en montrent l’enchaînement des étapes qui va de la perturbation à la rupture en passant par l’interrogation, la contestation, le retrait et l’opposition. Ils analysent la gestion des crises sous la forme de processus de diffusion, d’opposition graduelle ou de provocation d’un changement organisationnel. Les attentes des individus sont revisitées au regard des conditions actuelles et de l’importance des cultures et des identités professionnelles. Les auteurs mettent particulièrement en évidence l’importance des besoins de sécurités (vie au travail, vie personnelle), les besoins d’avenir (professionnel, social et personnel) et les besoins de reconnaissance (relationnel, monétaire, symbolique). Ce regard sur les besoins ne doit pas être confondu avec la théorie des besoins de Maslow car il intègre la nécessité de s’appuyer sur la façon dont la personne se représente son environnement. « La volonté de reconstruire un sens au travail procède d’un self positif » affirment les auteurs. Le sens dont ils nous parlent est donc individualisé, c’est un sens pour soi harmonisé avec celui des autres (c’est moi qui souligne). Le modèle opérationnel du sensemaking est présenté. Sa force est de combiner création de sens au poste de travail, dans l’entité et dans l’entreprise et ce de façon très opérationnelle. Les conditions et relations de travail, la relation au métier, les dispositifs de contrôle et de rétribution, la stratégie et la culture d’entreprise sont ré interrogés dans leur capacité à générer du sens. La conclusion du chapitre propose 9 variables observables qui permettent la construction d’un diagnostic et de mesurer les enjeux de la création de sens au sein d’une organisation. Enfin la troisième partie donne les outils de la création de sens en entreprise et une vision sur les solutions concrètes à mettre en œuvre. L’idée est d’outiller les promoteurs du sense making. Un chapitre est ainsi consacré aux baromètres de mesure (questionnaires, enquête de perception, analyse, cartographies, mesure de la qualité de la communication, mesure de l’appréciation des valeurs, de l’organisation, des ressources humaines, du pilotage, ou du management…), un autre au projet managérial et au rôle essentiel des ressources humaines qui sont invités à se s’emparer des thèmes clés de la responsabilité sociale, de l’éthique et bien entendu  du marketing  du sense making. En conclusion les auteurs insistent sur la perte de sens comme un risque majeur qui se manifeste dans les situations de travail et les relations interpersonnelles par des intercompréhensions des salariés sur les raisons pour lesquelles ils agissent au quotidien. Le sense making se présente comme  une responsabilité pour les dirigeants et une démarche pour la traduire dans la réalité. Comme tout projet à portée sociale, celui-ci a des chances d’échapper à la visée initiale de ses auteurs. Une instrumentalisation de la notion contribuerait certainement à renforcer « l’illusion du management » contre laquelle le sociologue Jean Pierre Legoff  nous met en garde. La limite de ces idées et l’analyse des risques n’est donc pas à omettre avant de se lancer dans la démarche. Cet ouvrage  demeure essentiel par les questions pertinentes qu’il nous pose et qui incite les responsables des ressources humaines, à se poser une fois encore la question de la mobilisation d’une communauté humaine.

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