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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

Au vu des transformations quotidiennes dans le champ de la recherche et des savoirs disponibles, la société actuelle peut être qualifiée de société de la connaissance. Cette connaissance dispose d’au moins 3 grandes caractéristiques : elle est mondialisée, flexible et circule vite. Elle est de plus en plus marquée par une logique de flux en lieu et place d’une logique de stock. Je n’ai pas fini de penser cette phrase que quelque part dans le monde un nouveau brevet vient d’être déposé (4 brevets sont déposés chaque minute)[1], et il ne reste plus qu’à l’exploiter. C’est pourquoi, la société de la connaissance appelle à de nouveaux apprentissages. Sur ce motif on peut anticiper que le learning va prendre une place plus large face au teaching. Dans le même temps les réseaux vont poursuivre leurs développements, la complexité va continuer à croître et l’apprentissage va se rapprocher de l’action, car on ne saurait attendre un cours formalisé coûteux et lent à mettre en place, pour résoudre un problème quotidien et inédit. Ce n’est plus seulement les savoirs qui sont en compétition, les 100 000 indiens décrochant désormais un MBA chaque année ont accès aux mêmes savoirs que les Européens, c’est la rapidité de leur mise  à jour. L’organisation apprenante est appelée à se transformer de slogan en réalité. Si le design organisationnel contribue à faciliter des connexions et une culture d’apprentissage informel, c’est de la façon dont les managers vont se saisir de la problématique que dépendra la capacité des entreprises de se projeter dans le futur. Dés lors la façon dont les managers établissent leurs rapports aux savoirs s’avère discriminante dans leur capacité à développer l’envie d’apprendre de tous. Ce rapport aux savoirs des managers se construit tout au long d’un continuum éducatif au cours de leur éducation, de leur carrière ou sur le terrain quand ils ont à faire face à des situations critiques ou ambiguës. Compte tenu des enjeux nous appelons à développer le rôle de managers pédagogues. Ceux-ci ont pour mission d’atteindre des objectifs et de réaliser des performances à court terme mais aussi, désormais, de faire fructifier les compétences individuelles et collectives à moyen et long termes. Ils ont alors d’une part à développer leurs propres compétences et d’autre part à installer une culture de l’apprenance. En ce qui concerne les compétences du manager pédagogue, elles peuvent se construire en développant les capacités d’apprentissages de son équipe. Si le manager expérimente les formes d’accompagnement (tutorat, coaching, mentorat), les attitudes facilitatrices du leader,  l’auto-apprentissage, l’exemplarité, le sens du challenge et ses capacités d’empathie, il sera mieux à même de donner envie d’apprendre. Les équipiers auront aussi envie d’agir pour obtenir des résultats. Nous l’invitons à construire son propre savoir dans le cadre de la rédaction de mémoire, ou de recherche, voire d’études doctorales de son choix, plutôt que d’avaler les connaissances d’un MBA reflétant trop souvent des formes convenues et peu critiques de la connaissance. D’un point de vue organisationnel le manager pédagogue est appelé à impulser un climat d’apprenance. Ceci est faisable en récompensant et reconnaissant les efforts d’apprentissage, en offrant un oui inconditionnel et nourricier à tous les projets individuels d’apprentissages professionnels. Ceci est encore faisable en pensant les liens formateurs entre équipier dans les projets mais aussi en favorisant les proximités dans les structures équipes ou bureaux. Le manager pédagogue va encourager le libre choix et investir dans la formation. Le manager pédagogue est appelé à devenir un designer d’environnement d’apprentissage et plus seulement celui qui valide le départ en stage.



[1] 1 854 416 brevets ont été déposés en 2007 selon le World Intellectual Property Indicators 2009 (Indicateurs mondiaux relatifs à la propriété intellectuelle pour l'année 2009)

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