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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

Profession manager, voici un titre qui aurait pu annoncer un livre de plus sur ce que doivent faire les managers. Il n’en est rien ! Cet ouvrage constitue au contraire un renouvellement dans la façon d’approcher et d’étudier la réalité du travail des managers, depuis les travaux fondateurs de Henry Minzberg sur « Les 10 rôles du cadre », ou les études classiques des économistes et des théoriciens de l’organisation. Ce renouvellement passe par le croisement de sources d’informations aussi diverses que des observations de managers en situation, des interviews, des études d’agendas, des confirmations de proches de managers dans une perspective de 360°. L’approche méthodologique est originale. Elle recoupe une enquête ethnologique de terrain et un ensemble de données et d’interviews enregistrées et analysées. Toujours rigoureuse, la recherche de faits est particulièrement pertinente pour appréhender la complexité inhérente au travail de management. Laurence Durat a notamment forgé sa méthode de décryptage de la réalité managériale dans la conduite de sa thèse sur « La prise de décision dans la formation des dirigeants », obtenu en sciences de l’éducation en 2003. Elle montre par exemple comment au schéma classique de la décision : prise d’information, préparation de la décision et réalisation de l’action, la réalité se présente toute autre. L’observation montre plutôt un manager opportuniste qui détient simultanément un portefeuille de compétences, un autre de problèmes. L’organisation détient de son côté un portefeuille de solutions acceptables. Le management ne serait plus l’art de prendre des décisions dites rationnelles, mais la capacité opportuniste à rebondir avec intelligence au gré des situations, et de constituer une trame rassemblant les problèmes, les compétences et les solutions disponibles. Depuis sa thèse, l’auteur a poursuivi ses travaux de recherche dans des entreprises privées et publiques et exerce en tant que maître de conférence à l’université de Haute Alsace. Son ouvrage actuel est organisé en 12 chapitres. Chaque chapitre après une courte présentation de la thématique, propose un constat du réel vécu, étayé d’exemples issus des recherches de l’auteur. Dans le ton employé, il n’y a jamais trace d’injonction, de conseil, ou d’idéal à atteindre mais une volonté de partager les connaissances capturées. Ce qui caractérise le propos c’est la recherche permanente du lien entre les gestes professionnels observables et les états internes du manager. Une des thèses de l’auteur est que manager est un métier qui s’apprend. La formation académique n’apprend ni la motivation à diriger ni la façon de le faire. L’apprentissage du management est plus affaire d’apprentissage expérientiel, ou d’apprentissage par l’action. Le repérage de situations formatrices est par conséquent un facteur clé dans la construction des parcours de développement. La légitimité à diriger ne va pas de soi. Des attentes se croisent entre dirigeants, manager et collaborateurs qu’il s’agit de concilier pour faire adhérer à un projet commun. Une part importante du métier de manager est de constituer une équipe. Or ce savoir-faire nécessite des compétences individuelles, et sociales développées. Une autre facette mise en valeur est la prise de décision. L’auteur découvre le poids des représentations sociales et leurs effets sur les décisions. Le management des personnes apparaît comme la tâche la plus complexe pour les managers. Cette tâche les renvoie à de nombreux enjeux et  à leurs propres comportements et identités. L’auteur montre comment la mise en commun se pose comme un levier fondamental du management. La maîtrise des situations critiques et des conflits est un des points difficiles régulièrement relevés en particulier dans les premières années d’exercice de la fonction, ou les managers ne sont absolument pas préparés. Les interventions pour faire agir autrui ont été observées lors de réunions. Elles révèlent des séquences pas forcément chronologiques. La première est la désignation du périmètre d’activité à entreprendre. Ici quatre types d’interventions verbales des managers comme l’identification, l’interprétation, l’orientation et la mise en relation des objets sont notées. Après cette séquence de repérage, le manager use d’autres interventions comme la modulation de la temporalité, l’attribution, l’offre ou la demande de contribution, la communication ou la définition des modalités d’action. Enfin dans d’autres séquences les attentes réciproques se définissent et les interactions sont organisées. L’ensemble de ces séquences se produit sous contraintes. Le manager fait face à du stress, de la pression, des risques voir de la violence, et là nulle recette ne vient à son aide. A l’issue de la lecture de cet ouvrage le lecteur aura un meilleur accès à la réalité du travail managérial. Cependant affirmer que le management est une profession, tel que le titre le proclame nécessiterait de creuser encore les éléments constitutifs d’une profession au sens de Dubar. Ainsi, il n’est pas encore constitué un corps de connaissances se référant de savoirs théoriques, de responsabilités identifiées et assumées face à la société, de transmission formalisée, d’auto-organisation dans des associations, d’une éthique spécifique. S’il est acquis que le groupe des cadres, à force de grossir a perdu une partie de son pouvoir de référence, il n’est pas encore dit qu’un sentiment d’appartenance à un groupe de manager se soit consolidé à travers l’idée d’une profession. Tout au plus les managers sont encore à l’état de semi-profession. L’étude de ce qui les rassemble et de ce qui les distingue mérite à la suite de Laurence Durat d’être poursuivie.

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