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Publié par CRISTOL DENIS

 

 
 
 
DEVENIR UN MANAGER

Denis CRISTOL – 4cristol@free.Fr

 

 

Cet article montre que devenir un manager c’est apprendre à décider dans un environnement humain complexe et volatile, en faisant en sorte que la décision s’inscrive effectivement dans l’action des équipes. Le point de vue psychosociologique proposé ici enrichit les théories économiques de la décision du «décideur scientifique » promue par Taylor, Fayol, ou de la rationalité limitée de Simon. Ces  théories ont été recensées et décrites par Thuderoz (2007). La faiblesse des propositions de ces théories qualifiées de « traditionnelles » par Rojot (2004) réside dans l’idée d’un homme rationnel, seul, artificiellement coupé de son environnement humain et organisationnel, de ses émotions et de ses affects. Or la complexité du monde des affaires est largement connue. Genelot (2001), explique que les solutions toutes faites sont souvent inopérantes et décrivent le passé. Les recettes, ou success story de managers exemplaires sont rarement duplicables. La réalité multinationale a fini d’achever le « one best way ». L’idée du décideur rationnel faisant face à un problème recueillant des informations, les interprétant et prenant la meilleure décision se heurte à l’observation du travail des managers. Les travaux de Barabel et Meier (2004) pointent un travail morcelé, dont les séquences se laissent difficilement mettre à jour.  Ceux de Durat (2007) montrent un manager opportuniste qui détient simultanément des problèmes et des solutions. Ce dernier assure essentiellement une vigilance pour que se rencontrent :

-         son portefeuille de compétences,

-         le portefeuille des méthodes organisationnelles, humaines, techniques acceptables dans la structure dans laquelle il évolue,

-         et les solutions et les problèmes nouveaux qui se présentent à lui.

Finalement manager apparaît comme l’action de combiner comme ils se présentent des problèmes, des méthodes, des solutions, des compétences, qui surviennent aléatoirement. Il s’agit de réguler le cours des activités et de tendre vers l’obtention de résultats visés, acceptables dans un environnement humain, changeant. Dans cette description, le processus s’inscrit dans des éléments de structures qui induisent la situation et le résultat à atteindre. Devenir un manager va au-delà  de l’appartenance au groupe social des cadres avec leurs prérogatives de décideurs relais des directions décrits par Boltanski (1982). Falcoz (2003) montre que l’exercice du management devient un élément distinctif des fonctions cadres à l’instar des autres salariés qui de plus en plus ont gagné le rôle de salariat de confiance décrit par Bouffartigue (2001). Devenir un manager est une alchimie subtile qui n’est plus garantie par les choix d’une organisation mais qui engage la personne dans un travail sur soi. Il ne s’agit pas seulement de détenir la légitimité institutionnelle de la fonction mais de l’exercer avec crédibilité selon Chapus-Gilbert, et Cousin-Bernard, (2006). Dés lors s’imposer comme un manager nécessite d’acquérir une intelligence de situation et des savoir-faire sociaux. Mintzberg (2005) critique les formes traditionnelles de formation des managers qui s’avèrent insuffisantes car trop centrées sur un corpus de connaissances figées. Le renouveau d’une épistémologie des sciences de gestion proposé par Alvarez et Oriot dans Martinet (2007) incite à repérer et développer chez le décideur la part de l’acteur et celle du sujet. Celui qui est agi par des structures, des rôles, des contraintes et celui qui agi pour donner un sens à ce qu’il vit à ce qu’il ressent, et par extension à ce que vivent ou ressentent les membres de son équipe. Pour paraphraser Crozier et Friedberg (1977), la mécanique organisationnelle rencontre l’intersubjectivité des hommes qui ne se laissent jamais réduire par d’autres à l’état de ressources pour leurs propres projets. Cette résistance au choix d’autrui est vraie du manager mais également des membres de son équipe.

La part de l’acteur

Chez le manager, faire advenir l’acteur c’est permettre un positionnement, et l’adoption des postures liées. C’est l’apprentissage d’un langage et le repérage dans une culture organisationnelle.

L’adoption de postures

Reprenant les travaux de Foucault sur les «techniques de soi » dans la Grèce antique et le replaçant au contexte managérial Pezet et une équipe de chercheurs associés (2007) soulignent que conduire les autres passe déjà par savoir se conduire soi-même, et établir un regard sur soi. Le management d’un ensemble humain est affaire de postures. Ces postures managériales jouent comme des aimants dans le sens de la mobilisation d’une équipe vers un pôle, ou objectif à atteindre. Les travaux de chercheurs comme, Lewin (1957), ou les remarques empiriques de praticiens comme Devillard (2005), montrent l’intrication des actions humaines dans l’atteinte d’un objectif. Dés lors le manager cherche à exercer une force vers ce pôle de réalisation. Pour peser sur une situation le manager dispose de deux alternatives : agir ou laisser faire. Selon les finalités poursuivies, le manager externalise ou internalise ses ressentis. Quand le manager externalise, il exprime de manière verbale ou non verbale : une autorité (Mendel 2002, Miller 1983), une responsabilité et du sens (Lenhardt 2002, Autissier et Wacheux 2006), un engagement, des décisions, des protections, des permissions et des confrontations. Ses choix influent la dynamique de groupe. Au contraire le manager peut, tout du moins en apparence, faire preuve de réserve celle-ci prend la forme de maîtrise interne. Le comportement observable est le calme. Il s’agit là d’ascèse au sens de Foucault, qui se caractérise par du détachement, de l’attention aux finalités et aux détails, de l’écoute du champ social. Laroche lui (2000) parle d’attention à l’attention. Le manager adopte une posture de réflexivité pour se situer au plus juste. Pour Hill (1992 p 266) l’apprentissage du management consiste à «observer et diagnostiquer les problèmes interpersonnels… à savoir ce que cela veut dire d’être manager et ce que l’on ressent quand on l’est ». La capacité du manager à passer de l’expression à la réserve traduit son intelligence de situation et d’appréhension  de la complexité des situations. Pour Reyre (2004) le manager fait preuve de courage, parfois courage de ne pas agir. Une posture classique du manager est de dépasser les paradoxes, de les rendre porteurs d’énergie en dégageant des sens nouveaux. L’action du manager passe par la maîtrise d’un langage.

L’apprentissage d’un langage spécialisé

Comme l’a démontré Austin (1970) le langage permet d’incarner l’action. Pour les managers dire c’est souvent faire. Dés lors dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit incite les managers à la prudence, le plus souvent à faire et à dire ensuite. Le manager acquiert donc un langage spécialisé pour influencer, d’une rhétorique pour engager l’action, pour reconnaître et sanctionner. Fernandez (2007), identifie de façon empirique des mots clés.  Mais attention, Piveteau et Le Goff (1996) dénoncent les dérives des discours creux, qui à force d’être ânonnés démobilisent. La maîtrise du langage mathématique, l’aisance dans la manipulation des chiffres et de la logique sont souvent valorisés et justifie des décisions. Bournois (1998) montre ainsi la prééminence du langage mathématique dans les comités de direction. La manipulation du langage est essentielle pour instaurer des espaces et des réseaux dialogiques, d’affect et de raisonnement, de mobilisation en dehors de la présence du manager. Pour Bourdieu (1982) le langage est à la fois instrument social de domination, et  ressource pour gérer ambiguïtés et paradoxes. Dés lors le langage ambigu ou édulcoré peut tenir lieu de méthode pour gérer des situations ambiguës ou mal maîtrisée. L’ambiguïté offre la possibilité de sens multiples. Le langage du manager est le signe extérieur de son style d’action.

La négociation de la tenue de rôles

Le manager a des rôles à exercer pour tenir sa fonction Mintzberg (1984) en recense 10 (symbole, leader, agent de liaison, observateur actif, diffuseur, porte parole, entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur). Mais pour Crozier et Friedberg (1977) le manager négocie la façon d’exercer sa fonction, et la façon dont il va jouer ces rôles qui se présentent à lui. Il agit  dans un ensemble qui baigne dans des valeurs, des prescriptions, des contraintes (Belini Labit 2005). Cet ensemble, lui préexiste, sous la forme de structure, d’organisation, de règles formelles et informelles, d’histoire, de mythe, de lieu mais il peut concevoir et proposer dans cet ensemble des liens autres pour mettre en perspective le travail à réaliser. L’observation de Durat (2007) montre que le manager est pris dans la dialectique « agir sur les situations ou être agi par elles ». Il doit apprendre à se positionner.

Le positionnement dans un environnement social

Devenir manager c’est aussi prendre une place et une part d’influence et de pouvoir dans une équipe, une organisation, un projet. Pour Morin (1981) ce pouvoir prend la forme d’une maîtrise des jeux organisationnels. Pour Enriquez (1997), puis Brunel (2004) l’intériorisation du désir de chaque salarié de se grandir par des projets ou une organisation prestigieuse qui nous dépasse est une énergie puissante. Le manager apprend à capter ce potentiel d’engagement. Il s’agit aussi de conquérir et de  se voir reconnu un statut et des prérogatives d’action. Avoir une conscience claire de ses relations de dépendances et d’interdépendances. Un manager est un managé qui construit sa relation avec sa hiérarchie, ses clients ou ses actionnaires. C’est la construction de sa légitimité. Celle-ci passe parfois par des signes non verbaux (Meharabian 1972 , Hall 1971, 1979, 1984) des référence à des règles non écrites, par la mobilisation d’artefacts technologiques (Baudrillard 1968, Blandin 2002) ou de signes extérieurs qui distinguent (Bourdieu 1979) et montrent l’appartenance à une culture de direction.

L’inscription dans une culture

Devenir manager c’est se distinguer « par le haut », participer à une élite au sens de Coenen-Huther (2004) régit par des codes sociaux. Les clés de compréhensions de ces codes s’inscrivent dans une culture, constituée d’une langue, d’un art, de structures et d’héritages géographiques ou historiques, d’habitudes acquises. Cette culture plonge ses racines profondes dans la façon de penser le monde des indo-européens décrite par les trois fonctions de Dumézil (1971) puis les trois ordres de Duby (1978). La formule « La logique de l’honneur » d’Irirbarne (2006) rend compte dans l’espace contemporain français des repères sociaux qui régissent encore les hiérarchies dans nombre entreprises. La prise de sens dans cet espace politico-social (Bourdieu 1984) place les managers dans la culture dominante de pouvoir qui régit et organise  les ensembles humains.


La part du sujet

Découvrir la part du sujet, c’est favoriser la prise de compétences, l’exercice d’un leadership et la conquête identitaire.

L’acquisition de compétences

Le management est affaire de savoir-faire spécialisés, multiples, spécifiques, difficilement transmissibles, contingents et évolutifs dont une synthèse est présentée par Drucker (2006). Au delà des savoir propres à un métier ou une fonction, ces savoir-faire tiennent de l’organisation du travail (planifier, organiser, coordonner, contrôler), de la relation individuelle (conduire des entretiens, adresser des signes de reconnaissance, aider, poser et évaluer des objectifs, coacher, former), ou de la relation collective (prendre la parole en public, conduire des réunions, réguler, favoriser une coopération). Des essais de normes ou de référentiel sur l’activité de manager  se constituent comme par exemple avec les NVQ[1], et laissent entrevoir la perspective de l’émergence d’un métier de manager. L’usage et la pratique de ces savoir-faire spécialisé requière une forme d’engagement personnel ou leadership.

L’exercice d’un leadership

On a cherché l’essence du leadership dans des caractéristiques individuelles, physiques ou des dispositions personnelles « innées » c’est la théorie du grand homme. Cette théorie intègre un charisme sous-entendu naturel. La capacité d’entraîner et d’influencer un groupe  a fait l’objet de nombreuses recherches notamment recensées dans des  Handbooks comme celui de Stogdill (1974). La morpho-psychologie, ou aujourd’hui la génétique pour employer une terminologie contemporaine, s’intéresse au visage, à la taille des personnes, à leur poids ou autre caractéristique. Prosaïquement Amadieu (2002) relève le poids des apparences socialement désirable et son impact sur l’évaluation d’un tiers, manager, client ou collaborateur. D’autres comme Kerjean (2002) valorise l’émergence d’un caractère bien trempée à travers des méthodes engagées. Fesser et Pellissier-Tanon (2007) identifient les hauts potentiels à travers  des dispositions comme la modestie et l’ambition. Le leadership peut aussi se lire comme la capacité à mobiliser la force des symboles pour toucher les désirs de chacun, être l’expression d’une volonté pour un collectif, faire face à des styles de subordination, ou adopter des approches en fonction des situations comme l’ont proposé Blake et Moutton (1988). Enfin le leadership peut se situer selon Muller (2007) dans la dialectique « pouvoir sur »; une équipe, un projet, une organisation et « pouvoir de » ; de prendre des initiatives, d’avoir envie, de donner. La spécificité de la facette du leader qui réside potentiellement dans le manager s’exprime certainement dans le don, comme donner de son temps, donner envie, donner de l’ambition, donner des ressources. Etre en capacité de donner passe par une sécurité personnelle et une confiance en soi qui réside dans un repérage de son identité.

La  conquête  identitaire

Dans un monde en transformation ou les repères et les statuts s’estompent (Boutinet dans Caspar et Carré 1999), les processus sociaux se recomposent. La question de l’identité est grandissante. Sainseaulieu (1988) a identifié des dynamiques identitaires des cadres au travail. Kaufman (2004) en a décrit les mécanismes et souligne l’illusion d’une identité figée une fois pour toute. Dubar (2000) explique les crises et les tensions à leurs sujets. Les managers comme leurs collaborateurs présentent des façons différenciées de définir leurs identités. Tous passent consciemment ou non par un processus d’appropriation, que l’on peut qualifier de conquête identitaire. Pour les managers, la conquête identitaire, c’est l’évolution des processus psychologiques internes à l’individu repérés par Bournois et Roussillon (1998), ou Lenhard (2002). Une hypothèse possible est que le manager pour faire face aux mutations et changements est un individu réflexif ou « praticien réflexif » pour reprendre l’expression de Schonn (1994). Il mène son investigation sur son rapport à soi, son rapport au monde, sa façon d’apprendre et de se représenter. L’individu se construit en situation  et sous le regard de l’autre (Kaufman 2004). Il s’agit de la réalisation d’une thématique personnelle, d’une histoire de vie, dans la direction ou à contre sens d’un « scénario de vie » pour reprendre la théorie de Berne (1983). Car être manager présente de telles contraintes professionnelles, un tel investissement subjectif est requis qu’il induit des remises en question professionnelle mais aussi personnelle et une réelle volonté d’entrer dans une dynamique d’apprentissage managérial.

En conclusion

Devenir un manager est un apprentissage qui va bien au-delà de l’appropriation d’une boîte à outils du management. Les recettes du manager minute de Blanchard et Johnson (1987), ou l’étoffe du leader de Covey (1996), ne s’acquièrent pas dans des livres, mais dans une expérience de vie au travail avec des hommes et des femmes mobilisées dans l’action. L’ouverture et l’élaboration d’un nouveau rapport au savoir, semble être le maître mot à encourager pour qu’adviennent les managers. Ce nouveau rapport au savoir se crée par une :

-         ouverture à soi, à sa remise en question personnelle, à ses ressources personnelles, à son potentiel d’intuition, de créativité et d’action,

-         ouverture à l’équipe qui n’est pas seulement dirigée par le manager mais le constitue en retour. Le manager fait l’équipe et l’équipe fait le manager.

-         ouverture à l’organisation ses buts, ses contraintes, ses situations variées, ses méthodes, la promesse de ses produits et service,

-         ouverture enfin au monde pour s’enrichir de sens et d’idées nouvelles

Devenir manager n’est pas seulement être autonome engagé responsable. C’est devenu le cas de nombreux salariés éduqués et formés qui portent ces valeurs. Devenir manager c’est réussir le mariage entre la part de l’agent qui œuvre au sein de l’organisation pour atteindre des objectifs et créer de la valeur et celle du sujet qui s’investit dans un projet qui lui tient à cœur et de là est capable de le faire partager.


 

Bibliographie

·        Austin JL(1970), Quand dire, c’est faire, Editions du seuil, Paris

·        Autissier D, Wacheux F (2006), Manager par le sens : les clés de l’implication au travail, éditions Eyrolles, Paris

·        Barabel M, Meier O (2004) Le métier de manager aujourd’hui, dans Cahiers français, Comprendre le management, La documentation française, n°321

·        Baudrillard J (1968), Le système des objets : la consommation des signes, Denoël-Gonthier, Paris

·        Belini S, Labit A, (2005) Des petits chefs aux managers de proximité, L’harmattan, Paris

·        Berne E, (1983), Que dites vous après avoir dit bonjour ? Tchou

·        Blake R, Mouton J, Allen R (1988), Culture d’équipe : team building, Les éditions d’organisation, Paris

·        Blanchard K, Johnson S (1987), Le manager minute, Les éditions d’organisation, Paris

·        Blandin B (2002), La construction du social par les objets, Sociologie d’aujourd’hui, PUF, Paris

·        Boltanski L (1982), Les cadres : la formation d’un groupe social, Les éditions de minuit, Paris

·        Bouffartigue P (2001), Cadres, la grande rupture, La découverte, Paris

·        Bourdieu P (1979), La distinction : critique sociale du jugement, Les éditions de minuits, Paris

·        Bourdieu P (1982), Ce que parler veut dire : l’économie des échanges linguistiques, Fayard, Paris

·        Bourdieu P (1998), La domination masculine, Seuil, Paris

·        Bournois F, Roussillon S (1998), Préparer les dirigeants de demain, Editions d’organisation, Paris

·        Boutall T (2000), Compétences managériales : le guide. Les NVQ’s au service du développement des compétences et de la relation avec le client, Editions DEMOS, Paris

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·        Carré P, Caspar P (1999), Traité des sciences et des techniques de formation, Dunod, Paris

·        Chapus-Gilbert V, Cousin-Bernard M, (2006), Manager, ça s’apprend ! métamorphose, apprentissage, prise de fonction, Editions Management et Société

·        Coenen-Huther (2004), La sociologie des élites, Armand Collin, Paris

·        Covey S (1996), L’étoffe des leaders : les principes cardinaux du leadership, First Business, Paris

·        Crozier M, Friedberg E (1977), L’acteur et le système, Seuil, Paris

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·        Le Goff JP (1996), Les illusions du management, pour le retour du bon sens, La découverte, Paris

·        Lenhardt V (2002), Les responsables porteurs de sens : culture et pratique du coaching et du team building, Insep Consulting, Paris

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·        Meharabian A (1972), Non verbal communication, Atherton

·        Miller A (1983), C’est pour ton bien, Aubier, Paris

·        Mintzberg H (1984), Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre, Edition d’organisation, Paris

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·        Morin P (1991), Le management et le pouvoir, Les éditions d’organisation, Paris

·        Muller JL (2007), Guide du management et du leadership, Editions Retz, Paris

·        Pezet E (2007), Management et conduite de soi : enquête sur les ascèses de la performance, AGRH-Vuibert, Paris

·        Reyre G, (2004), Du courage d’être manager, Editions Liaisons, Paris

·        Rojot J (2003), Théorie des organisations, Eska, Paris

·        Sainsaulieu R (1988), L’identité au travail, Fondation nationale des sciences politiques, Paris

·        Schön DA (1994), Le praticien réflexif : À la recherche du savoir caché dans l'agir professionnel, Editions Logiques, Montréal

·        Stogdill RM (1974), Handbook of leadership, Free Press

·        Thuderoz C (2007), Histoire et sociologie du management : doctrines, textes, études de cas, presses polytechniques et universitaires Romandes, Lausanne

 



[1] NVQ National Vocational Qualifications

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