Overblog
Editer l'article Suivre ce blog Administration + Créer mon blog

Publié par CRISTOL DENIS

 
HomoDelphinus.jpgCet article vise à situer le coaching dans sa dimension historique. Deux dimensions du coaching sont spécifiées : le coaching individuel et le coaching collectif. Les pratiques et outils utilisés feront également l’objet d’une présentation.

Le coaching individuel :

Le mot coaching tend à remplacer le mot management dans les discours. De nombreux ouvrages, articles, études étendent le périmètre de la notion[1]. Quand à la Société Française de Coaching[2], fondée en 1996 elle distingue le coaching de la psychothérapie et du conseil et en propose une définition :

« Le coaching est l’accompagnement limité dans le temps de personnes ou d’équipes pour le développement de leur potentiel et de leur savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels ».

Le code de déontologie proposé par la SF Coach vise à encadrer des pratiques nouvelles de prés de 3500 professionnels auto-déclarés en 2005. Le coaching est issu des pratiques de l’entraînement des champions sportifs, John Whitmore (1996)[3] a particulièrement contribué à le développer et à faire connaître les travaux de Timothy Gallway (1992)[4], pédagogue de Harvard et spécialiste du tennis. Il se développe en France depuis les années 80.   Vincent Lenhardt (1992)[5] le définit comme l’accompagnement d’une personne. « Cet accompagnement s’apparente à celui d’un entraîneur vis à vis d’un champion, ou d’une équipe championne ». Il s’agit aussi d’un miroir offert par un coach. Pour Vincent Lenhardt le coaching se justifie par trois paradoxes dans lequel se situe un dirigeant ou un cadre. Tout d’abord « c’est au moment ou le responsable a le plus besoin d’aide que le responsable est le plus seul », ensuite, « ceux qui seraient les plus désireux d’aider le responsable, ses proches (conjoint, famille, amis) ne sont souvent que trop peu compétents en ce qui concerne le métier et l’environnement professionnel du responsable ou contaminés par leurs liens affectifs pour avoir un jugement suffisamment objectif », enfin « le responsable et ceux qui sont les plus concernés par le problème deviennent les personnes les moins compétentes pour résoudre les problèmes dont ils ont la charge ». La philosophie du coaching consiste à considérer que le développement managérial consiste d’avantage à libérer l’énergie potentielle chez les personnes que de leur donner une motivation de l’extérieur. D’après la SF Coach près de 60% des missions de coaching se déroulent dans des entreprises de plus de 1000 salariés et constituerait un marché de prés de 130 millions d’euros. Précédemment réservé à des cadres dirigeants, la pratique se popularise et interpelle l’ensemble des cadres. Le Coaching centré sur la personne s’intéresse à la prise de poste, à l’image et au leadership au travail sur le stress et les émotions, au dépassement des obstacles professionnels, le coaching centré sur la situation traite des conflits managériaux, de la conduite du changement ou de la cohésion des équipes. Les préalables, le « cadre du coaching » est essentiel, le choix du coach, celui du lieu et du rythme des séances de coaching, l’engagement contractuel posent les bases de la relation de confiance qui s’établit. L’accompagnement individuel s’effectue sur la base de rencontres individuelles. Le coaching s’appuie notamment sur des techniques d’écoute active issues de la psychanalyse, l’analyse transactionnelle, la programmation neuro-linguistique, l’approche systémique issue de l’école de Palo-Alto[6], la process communication management, l’approche cognitive et comportementale, la gestalt. Ces techniques ne sont pas exclusives les unes des autres, elles se combinent et évoluent au fur et à mesure des séances.  En intelligence avec les besoins du moment, les séances alternent : analyse de situation en miroir, écoute et questionnements centrés sur les ressources personnelles, le cas échéant apports d’outils de communication et de management. Chaque séance est encadrée par un debriefing des actions menées et un plan d’action ajusté.

Le coaching d’équipe :

Depuis les travaux de Kurt Lewin (1959)[7] sur les groupes, les groupes ont été identifiés comme un moyen privilégié d’agir sur les comportements individuels et collectifs. Les groupes sont crédités de receler un gisement de performance et de changement. Le coaching d’équipe vise à accélérer la maturation des processus de groupes. Pour Olivier Devillard (2001)[8], le coaching est « une technique un peu hybride de développement personnel. Il répond à des demandes édulcorées dans ce sens »… « C’est aussi l’irruption de nouveaux gisements liés au talent et au style. Le coaching d’équipe consiste selon lui à « faire gicler » au centre d’un ensemble d’individu des  qualités émergentes ». Ces qualités émergentes vont s’exprimer dans la cohésion humaine et technique, dans le système d’interaction, le climat, le moral, la sous-culture d’équipe. Le coach adopte une position tierce qui regarde le « comment ». Il favorise une réflexion sur la performance professionnelle. Il introduit quelque chose qui est de l’ordre de la confiance. Le coaching d’équipe s’adresse à des équipes de direction, mais également à des équipes projet ou des équipes naturelles de travail. Dans le coaching d’équipe, il y a deux éléments importants à prendre en compte : le leader, et l’équipe dans ses processus objectifs (le faire) et ses processus subjectifs (l’être). Comment fonctionnent les processus enclenchés ? Le coach assure un rôle de miroir à l’égard d’un collectif. Il aide les équipes et leurs leaders à créer ou renforcer une dynamique. Pour Olivier Devillard, « la dynamique est la combinaison du béton et du cœur, de l’institution et de l’humain, du dur et du mou ». Dans sa pratique Olivier Devillard identifie quatre temps dans la dynamique d’équipe : la différenciation, l’unification, la mobilisation et la focalisation. L’art du management consisterait à « faire cohabiter le hard et le soft », de conjuguer la force du leader et le potentiel de l’équipe. Le coaching s’intéresse à la dynamique d’équipe : comment la  déclencher (un équipier entraîne l’autre), l’entretenir (mesure d’hygiène). Le coaching d’équipe permet l’apprentissage de cette  dynamique. Le groupe apprend lors de séminaire, avec des outils de perception mutuelle (360° d’équipe) et en situation réelle (observation de réunion par le coach) à se réguler et à se confronter. Chacun individuellement apprend à faire des deuils. L’introduction d’un coaching d’équipe passe par plusieurs conditions de succès telles que le professionnalisme du coach (supervisé, formé, et expérimenté), la motivation du leader a inscrire son équipe dans un processus de changement, le soutien de l’organisation. L’ensemble de ces conditions fait l’objet d’un contrat intégrant une dimension de confidentialité Le coach doit également mener un diagnostic fin pour identifier les bons leviers dans son intervention. Il choisira des outils, approches ou méthodes différenciés selon le niveau de maturité des leaders et des équipes (pseudo équipe, équipe potentielle, équipe authentique, équipe intelligente, équipe performante), selon la nature du contexte et de l’environnement. De nombreux outils et approches existent sur le marché pour mener des diagnostics d’équipe (les questionnaires de Process Communication Management, les diagnostics de rôles de Meredith Belbin (travaux continus de 1981 à 2003)[9], les outils 360° Success Insight, Profil Quid …

Le bonus pour rire :


[1] Cycle INTD CNAM , Le coaching : nouvelles pratiques, nouveaux moyens, synthèse documentaire, 2005

[3] Le guide du coaching, Maxima, Paris, 2005, p14-15

[4] Gallway T, Tennis et concentration, Laffont, Paris, 1992

[5] Les responsables porteurs de sens : culture et pratique du coaching et du team building, Insep Consultings, Paris, 2002

[6] L’ecole de PALO ALTO un nouveau regard sur les relations humaines, Retz, Paris, 2002

[7] Lewin K, Psychologie dynamique, PUF, Paris, 1959

[8] Coacher : efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001

[9] Meredith Belbin, Les roles et les equipes, Ed dorganisation, Paris, 2006

Pour être informé des derniers articles, inscrivez vous :
Commenter cet article