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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

 

 

Albert Otto Hirschman  économiste américain d’origine  allemande  -  il fuit l’Allemagne pour la France en 1933  -  a affirmé dans un ouvrage dont les trois premiers mots sont restés fameux[1] qu’un collaborateur au sein d’une entreprise n’avait que trois choix face aux  conditions qui lui étaient faites : partir, prendre la parole, ou se résigner. Cette analyse serait transférable tant dans le monde de l’entreprise pour les salariés, que dans celui des relations marquant l’action collective syndicale ou politique ou bien encore dans celui de la consommation.

Si l’on observe la réaction du consommateur il peut ainsi changer de marque, subir le produit qu’on lui propose ou bien  protester contre un service de piètre qualité. Il semble qu’à aucun moment de son analyse Hirschman ne perçoive la possibilité d’agir, et par là d’influer sur le destin collectif. Peut être que les conditions politiques sociales et économiques offraient à l’époque moins de possibilités qu’actuellement. Peut être que les informations disponibles se diffusant d’une façon verticale et contrôlé à partir de sources autorisées de groupes d’influence  vers des groupes à influencer  limitaient la vision des transformations possibles et des choix depuis la base. Mais il est établi que l’homme n’est pas seulement le fruit de la société. Il l’influence en retour par ses actes.

Que se passe t-il aujourd’hui ? Avec l’avènement de ce que nous pourrions appeler la modernité ou l’hyper complexité, un individu se trouve dans une situation singulière qu’il construit en partie  lui-même. Il est moins dépendant des grands cadres organisateurs que sont : le parti politique, la famille, la religion, l’entreprise, la communauté de proximité. Il se situe plus souvent en situation de choisir ses liens et ses appartenances. De force, il est devenu un acteur à l’endroit où il se trouve dans la trame sociale. Il est exposé à tellement de valeurs, de principes et de références, qu’il est amené à faire un tri. Ce fait a été consacré par l’internationalisation accélérée des entreprises, par les connexions multiples sur internet, par les mobilités et le métissage continu des sociétés. 4 milliards d’individus possèdent un téléphone portable dans le monde et transmettent à tout moment et partout opinions et informations. Ce qui a changé depuis  les années 70 c’est la circulation des informations. Le stock disponible d’information est phénoménal.[2]  La quantité de connaissances humaines qui s’accumulent peine à être mesurée. Cette manne offre à chacun la possibilité d’agir de l’endroit où il est.

L’individu détient enfin un niveau d’éducation plus important que dans les années 70 (En France 20% de la population accédait au bac en 1970 pour 70% aujourd’hui). Il peut faire preuve de plus de sens critique.

Déjà dans les années 70 Crozier[3] avait perçu que l’individu était un acteur et qu’il intervenait dans un système. Mais si l’œuvre de Crozier est magistrale, il ne pouvait prévoir que l’acteur s’exprimerait tant dans l’entreprise qu’à l’extérieur de celle-ci et que des connexions s’ouvrant  auraient  un effet en retour sur le système en son entier. Preuve  en est qu’actuellement le capital le plus  précieux des entreprises est constitué de leurs réputations. Il  s’agit aujourd’hui de faire grandir ce capital et  de le protéger. Pour cela, les entreprise   tentent soit d’orienter les comportements des collaborateurs en leur faisant signer des chartes éthiques soit en magnifiant les valeurs et la culture de l’entreprise et en incitant chacun qu’il en soit porteur à l’intérieur comme à l’extérieur de son enceinte. Mais ce dernier point devient difficile tant les frontières sont devenues poreuses. Le mélange de la vie professionnelle et personnelle actuel s’exacerbe par nombre d’interfaces et de réseaux sociaux. Il est en effet possible que l’alignement exclusif sur la culture attendu de la part des entreprises soit contesté par des influences extérieures difficiles à maîtriser. C’est ainsi que l’on peut lire le départ de l’entreprise  incompréhensible de plus en plus fréquent de cadres et managers de 40 à 50 ans en quête de plus de sens[4].

Aujourd’hui des sociologues perçoivent l’enrichissent des possibilités d’actions des collaborateurs, des consommateurs, des militants. Ils montrent qu’au-delà des trois possibilités offertes par Hirschman il en existe une quatrième  que nous pourrions appelée : agir. Ce qu’il faut ici comprendre comme agir à son niveau, de façon ordinaire, au quotidien. Si les formes traditionnelles d’action collective, comme la grève, le conflit, les mouvements de masse se sont érodées, ou ont perdu de l’efficacité, de nouvelles façons de participer à son destin semblent se mettre en place. Les individus ne semblent pas si résignés que cela à être les spectateurs du sort qui leur est fait. Ils s’engagent Thoenig et Courpasson(2008)[5] ont montré comment les salariés les plus protégés, les cadres, se rebellaient, en posant des actes, en orientant des décisions en agissant sur la réalité même du travail. Comment cette rébellion était constructive et pas forcément hostile aux directions. Comment en somme ce renouvellement de l’engagement créait des conditions locales de transformations de l’intérieur. D’autres auteurs montrent comment la coopétition unit des entreprises sur des programmes d’actions communs, ou des points précis de développement et de recherche. Des auteurs dans le domaine de l’urbanisme constatent l’apparition de la « maîtrise d’usage »[6] par laquelle les habitants expriment leur désir de voir leurs avis pris en compte. Dans le domaine éducatif les rapports traditionnels entre le maître et l’élève sont bousculés. L’élève accède directement au savoir. Il attend autre chose de son professeur, que la seule transmission de connaissances. Apprendre prend le pas sur enseigner[7]. Dans le domaine médical enfin le patient s’impatiente. Il va au devant de l’information sommaire d’un médecin qui concerne sa santé. Il interroge sa situation propre en consultant un forum. Le consommateur n’est pas en reste. Lui aussi s’informe sur son produit entre en contact directement avec d’autres consommateurs, donne son avis échange et prend position. Il crée un usage qui lui fait défaut.

Une variété de façon de se lier et d’agir ensemble « émerge de la base ». Ce renouvellement est possible car les instances de gouvernance des grandes structures et organisations sont tout simplement submergées par une complexité qui les dépasse. Il y a trop d’événements à gérer. Il n’est plus possible de tout mesurer. Un peu à la façon de l’empire soviétique hyper centralisé qui ne pouvait tout gouverner s’est effondré face à ses propres incuries, le système actuel est secoué des exigences de la base. Les initiatives fleurissent.

Le fait participatif s’invite dans le débat tant politique, qu’éducatif ou économique. Partout apparaissent des signes de cette transformation. Des micro-expériences naissent localement finissant par colorer la trame et les organisations bien agencées  sur le papier. Vu dans haut, le dessin (dessein) est peu clair. La destination de ces initiatives et de  ces innovations locales, échappe. Il en résulte un phénomène de résistance aux changements de la part d’élites traditionnelles qui ne savent plus guider, puisqu’elles ne savent pas où cela va conduire. Les rapports au savoir, au pouvoir, au devoir s’inventent en situation et à chaque instant en fonction d’une multiplicité d’événements que nul ne sait plus prévoir avec certitude. Nous entrons dans une société des émergences et des usages. Parfois, les dirigeants masquent leurs peurs et leurs difficultés à diriger par le choix de « plus de la même chose » ; par exemple plus de reporting, plus de procédure, et d’outils managériaux[8]. Ce syndrome bien démontré par les experts en systémique[9] n’enraye en rien le processus à l’œuvre. Il  le retarde tout au plus. Le phénomène participatif ne s’agrège pas forcément autour des formes traditionnelles de la politique ou de l’action. Par contre, une myriade de clubs, et d’associations se fédèrent, se rejoignent, se renforcent, créent des instances et des perspectives en marge des réseaux habituels. Les tentatives de récupérations de clubs de consommateurs, ou de cyber militant ne sont pas si évidentes.

Si cette analyse est pertinente, alors il pourrait être utile de proposer d’autre chose que la résistance et l’ancrage dans le passé. Il serait possible par  exemple, d’encourager les acteurs de changements, de faciliter les innovations sociales, de renforcer les conditions de l’apprenance, de l’empowerment, de la participation sous toutes ses formes (sociales, économiques, financières) de les reconnaître, de mettre en évidence toutes les idées qui contribuent à transformer les organisations et à développer de nouvelles valeurs économiques et humaines. Il serait possible de promouvoir un leadership partagé. Dans cette vision le « pouvoir pour »  la mission la collectivité les projets se substitue au « pouvoir sur » des lignes hiérarchiques, des budgets, des visions exclusives. Il s’agit de faire de l’avenir un récit partagé et pas seulement l’histoire ou l’affaire de quelques uns. Ces leaders de demain laisseront un peu leur ego de côté pour se mettre au service des autres.

 

 

 

 



[1] Exit, Voice, and Loyalty : Responses to Decline in Firms, Organizations, and States 

[2]  Selon Isabelle  Compiègne (La société numérique en question. Paris : Edition Sciences Humaines 2011) l’univers numérique actuel serait de 1,8 zettaoctet. 1 zetta-octet (Zo) = 270 octets = 1 024 Eo = 1 180 591 620 717 411 303 424 octets.

[3] Crozier, M. Friedberg, E. (1977), L’acteur et le système, Paris : Seuil.

[4] LAB’HO (2007)- Cadres : la tentation du retrait. Etudes et Développement du Groupe Adecco.

[5] Courpasson, D. Thoenig, JC. (2008), Quand les cadres se rebellent, Paris : Vuibert.

[6] http://www.maitrisedusage.eu/

[7] CARRE, P. (2005), L’apprenance : vers un nouveau rapport au savoir,  Paris : Dunod.

 [8] le délai  s’écoulant entre l’apparition d’un nouveau schéma managérial et son pic de popularité  s’est raccourci. Il serait passé de 14,8 années dans les années 1950 à 1970 à 7,5 années dans les années 1980 à 2,6 années dans à partir des années 1990 (Greatbach et Clark cités par Salmon 2007)

[9] Bateson, G. (1977), Vers une écologie de l’esprit, Paris : Seuil.

 

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