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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 

Est-il possible de mesurer et de promouvoir le bonheur dans l’entreprise ? Jusqu’où l’entreprise doit elle aller pour développer le bien être de ses salariés ? Le travail est-il toujours une contrainte ? C’est à ce type de questions que s’attache l’auteur dans un ouvrage documenté et concret. Marc Dumas enseigne la gestion à l’université de Bretagne occidentale. Il est l’auteur de plusieurs études sur l’implication organisationnelle et l’articulation vie personnelle et vie professionnelle. Il participe également à une réflexion sur la réduction du temps de travail. Son propos est développé en 5 chapitres. Le premier chapitre du texte traite de la place du travail. Le rapport au travail des salariés français évolue, la valeur travail serait en effet différente selon les générations, les plus jeunes aspirant à un nouvel équilibre. Une des thèses développée est que l’organisation sociale du temps se transforme : travail et hors-travail ne s’opposerait pas mais s’articulerait. En effet pour l’auteur, l’entreprise perd sa centralité la qualité de vie au travail serait perçue comme dégradée et les salariés faiblement reconnus y seraient moins attachés, et s’y impliqueraient moins affectivement. La conclusion de ce chapitre est sans appel alors que la qualité de vie au travail est privilégiée par les salariés elle serait négligée par les entreprises. Le débat actuel sur la valeur travail pose alors la question de la recherche du plaisir dans l’entreprise et des moyens dont dispose cette dernière pour satisfaire un tel épanouissement. Le deuxième chapitre traite de l’articulation vie personnelle et vie professionnelle. Tout part du constat du peu de cas fait par  les entreprises de la double vie des salariés et leur difficulté d’articuler vie professionnelle et vie familiale. Si d’un côté le travail est considéré comme une source de revenu et d’identité, comme un moyen de s’épanouir et de s’enrichir au contact des autres, d’un autre côté la vie de famille reste la valeur la plus importante. L’équilibre entre ces deux pôles reste fragile, la gestion du temps est la principale difficulté. Celle-ci s’exacerbe lorsqu’il s’agit de faire face à de nouvelles responsabilités familiales ou professionnelles. La gestion des conflits entre rôles au travail et hors-travail est la principale source de tension. Il s’agit du reste de tensions qui sont imposées à la famille, plutôt que de tensions imposées de la famille sur le travail. Pour l’auteur la solution passe par le développement de ressources au niveau du travail (dans l’organisation), dans la famille et en eux-mêmes. L’auteur observe que l’enrichissement professionnel lié à des investissements hors travail profite à l’entreprise. A travers des exemples tirés du monde sportif, de celui des créateurs d’entreprise, ou des jeunes parents, le troisième chapitre révèle comment des actifs engagées gèrent leurs rapports travail et hors travail. Les passionnés sportifs ou artistes vivent pleinement leur travail à condition d’une bonne organisation et d’un cloisonnement des activités. De la même façon pour les créateurs d’entreprise l’adaptation du rythme de travail, la préservation de la vie privée  apparaissent essentielle à la réussite de leur projet de création. Si l’investissement professionnel contrarie souvent l’investissement dans le métier de  parent, c’est surtout les femmes qui culpabilisent d’avoir une activité professionnelle en cas de difficulté scolaires ou de comportement de leurs enfants. Le quatrième chapitre montre les frontières floues entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Les NTIC sont un les premiers vecteurs de ce flou. L’auteur nous rappelle que le droit du travail distingue la personne de sa force de travail. C’est à partir de 1994  que le concept de vie personnelle a été dégagé. Il recouvre trois aspects : la vie privée proprement dite, l’exercice des libertés civiles (mariage, divorce) et l’exercice des libertés civiques (participation à la vie politique et associative). L’entreprise est donc tenue de respecter la vie privée de ses collaborateurs. Cependant force est de constater que l’entreprise s’intéresse de plus en plus à celle-ci. Les entreprises recrutent non seulement des candidats,  mais également leur réseau. Hors le capital social est un bagage relationnel appartenant au collaborateur. La confusion des temps est particulièrement sensible pour les cadres et les « travailleurs du savoir » qui emmènent du travail à la maison, ou qui se forment sur leur temps personnel et à domicile. Mais inversement avec internet, le téléphone, les messageries la sphère privée s’invite dans l’entreprise. Le cinquième chapitre présente les outils de ce que pourrait être une politique de promotion du bien être. L’amélioration de la qualité de vie consisterait surtout à redonner du sens au travail et à prendre en compte les besoins des salariés. Pour l’auteur, ceci est un des rôles principal de l’encadrement, et une responsabilité sociale de l’entreprise. Une telle politique passe par un accompagnement dans les mobilités en cours de carrière, par une aide des enfants et des familles, en particulier celles ayant de jeunes enfants (par exemple service de garde). Les services à la personne répondent à la nécessité d’attirer, de fidéliser et de mobiliser les collaborateurs. Un cadre de travail convivial, des relations agréables produisent également une atmosphère positive qui profite en retour à l’entreprise.  Enfin une telle politique peut passer par l’encouragement des collaborateurs à s’engager dans des associations humanitaires ou culturelles, par une facilité faite dans la gestion des temps (flexibilité des horaires). Les DRH qui prendront connaissance du contenu de cet ouvrage bénéficieront d’idées originales, de tests pour évaluer leurs politiques, de fiches pratiques, d’exemples concrets et de témoignages issus de PME comme de grands groupes. Autant dire que cette lecture satisfait trois objectifs : un objectif théorique, un objectif méthodologique et un objectif pratique ; l’ensemble permettant de passer sans plus attendre à l’action et de transformer son entreprise en endroit ou il fait bon vivre et pourquoi pas être repéré par le Great Place to Work Institute.

 

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