Publié par CRISTOL DENIS

Du groupe de résolution de problème au groupe de codéveloppement

Le développement des compétences des dirigeants est bien particulier, car leur activité l'est aussi. Ils ne produisent rien directement, tout au moins rien de tangible. Ils produisent des signaux de reconnaissance, des instructions, de l'exemplarité, du symbole, de la coordination, de la dynamique de groupe, de la régulation, une vision du métier, une anticipation de ce qui vient.

Ils font apparaître des leaders, ils garantissent la qualité des processus de travail, ils gèrent des dossiers, ils priorisent des décisions. Ils font attention à quoi leurs collaborateurs font attention. Ils interagissent en permanence avec les événements humains, matériels, commerciaux, administratifs, dans lesquels ils baignent.

Ils organisent en somme des espaces symboliques sociaux, psychiques, tous aussi essentiels que les environnements matériel de travail.

Une fois décrit ce qui occupe le quotidien d'un dirigeant mais qui s'observe mal la question est : comment appréhender une réalité concrète avec laquelle il faut faire? Comment les aider à conduire à maturité leur posture managériale? Comment les aider à faire avec leurs états internes ? A prendre de la distance?

La méthode du groupe de résolution de problème par exemple en suivant le protocole de l'entrainement mental est un premier niveau de réponse. Dans un tell protocole l'un des membres apporte une situation problème et les autres explorent les solutions envisageables. Le tout est organisé en étapes et des temps encadrés permettant de bien séparer le problème de sa résolution, les faits des sentiments qu'ils produisent. Un groupe de pairs bienveillant et connaissant le métier permet un premier niveau de verbalisation d'une situation et d'élaboration de solution. Le groupe grâce à son questionnement se positionne comme un consultant et explore les angles morts. Lorsque les membres ont l'occasion de jouer alternativement les rôles de porteur de cas ou de pair/consultant, un partage collectif implicite, d'émotions, de sentiments, du fait d'avoir éprouvé la même place de celui qui se met à nu devant les autres. Cet implicite renforce le sentiment d'appartenance, incidemment il autorise l'apparition de nouveaux processus infra-conscients :

- de compréhension à demi-mot

- d'empathie

- de sentiment de réciprocité

Ce processus est caractéristique de l'apparition d'une équipe qui fonctionne de façon hautement cohésive. Le flux d'émotions et d'affects partagés est un flux souterrain. Il connecte de façon invisible les participants. Il facilite les émergences collectives le passage du JE au NOUS puis au ON.

Dans ce moment qu'il est possible de désigné comme groupe de co-développement, les processus discursifs se lient aux processus émotionnels. 4 qualités d'échanges peuvent même se repérer :

- la conversation de salon

- le débat

- le dialogue

- l'écoute générative

Au fur et à mesure que le groupe approfondit ses liens relationnels et creuse les situations problèmes qu'il rencontre, il ouvre de nouvelles possibilités. Il génère des solutions inattendues. Il autorise l'émergence. Un être collectif apparaît enraciné dans des situations problèmes et des émotions partagées.

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