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Publié par CRISTOL DENIS

Le développement des compétences des dirigeants est bien particulier, car leur activité l'est aussi. Ils ne produisent rien directement, tout au moins rien de tangible. Ils produisent des signaux de reconnaissance, des instructions, de l'exemplarité, du symbole, de la coordination, de la dynamique de groupe, de la régulation, une vision du métier, une anticipation de ce qui vient.

Ils organisent en fait des espaces symboliques, sociaux psychiques tout aussi essentiel que les environnements matériels de travail. Ils font apparaître des leaders, ils garantissent des processus de travail, ils gèrent des dossiers, ils priorisent des décisions, ils font attention à quoi leurs collaborateurs portent de l'attention. Ils interagissent en permanence avec les événements humains, matériels, commerciaux, administratifs dans lesquels ils baignent

Une fois décrit ce qui occupe le quotidien d'un dirigeant, mais qui s'observe mal, la question est comment revenir à une réalité concrète avec laquelle il faut faire? Comment les aider à maturer ce qu'il convient d'appeler une posture ? Comment apprendre à prendre de la distance?

La méthode du groupe de résolution de problème, pour exemple en suivant le protocole de l'entraînement mental est un premier niveau de réponse. Un groupe de pairs bienveillant et connaissant le métier constitue un moyen de verbalisation d'une situation, mais aussi un moyen d'élaboration d'une solution sur mesure. Le groupe joue le rôle de consultant qui explore les angles morts.

Lorsque les membres ont l'occasion de jouer alternativement les rôles de porteur de cas et de pair/consultant, il se produit un partage collectif implicite d'émotions, de sentiment du fait d'avoir éprouvés la place de celui qui se met à nu devant les autres. Cet implicite renforce le sentiment d'appartenance, incidemment il autorise l'apparition de nouveaux processus infra-conscients :

- de compréhension à demi-mot

- d'empathie

- de sentiment de réciprocité

Le processus est caractéristique de l'apparition d'une équipe qui fonctionne de façon hautement cohésive. Le flux d'émotions et d'affects partagés est un flux souterrain. Il connecte de façon invisible les participants. Il facilite les émergences collectives, le passage du JE au NOUS puis ON.

Le processus discursif est lié au processus émotionnel. Otto Scharmer dans la théorie U évoque 4 temps :

- la conversation de salon

- le débat

- le dialogue

- l'écoute générative

Au fur et à mesure que le groupe approfondit ses relations et creuse les situations problèmes qu'il rencontre, il ouvre à de nouvelles possibilités, il génère des solutions inattendues. Il autorise l'émergence. Un être collectif apparaît enraciné dans des situations problèmes et des émotions partagées.

Dialogue

Dialogue

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