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Publié par CRISTOL DENIS

Le leadership occupe peu de place dans l’administration

Même si le terme de leader est utilisé par Alfred Binet en 1900 dans son test d’intelligence mesurant le « quotient intellectuel », et entré dans le dictionnaire en 1935 ce mot semble suspecté dans les administrations Françaises d’être le cheval de Troie de pratiques managériales exogènes à la culture nationale. Cette suspicion se mesure par la faible présence de la thématique dans les écoles de service public, par l’absence de réflexion sur le thème dans les principales revues Françaises d’administration. Il s’agit d’un hors sujet.

Tout se passe comme si en bon héritier des gallo-romains, le cursus honorum tenait seul lieu de légitimité. L’empilement et le prestige successif des mandats tiennent lieu d’argument d’autorité. Tout au plus la légitimité politique peut-elle être consolidée ou complétée par une légitimé technique des agents publics, ou à voir l’empressement des hommes politiques à caresser la tête des enfants, par l’autorité du père de famille, elle aussi convoquée.

Le thème du leader et celui du leadership sont abordés avec prudence. Il n’y aurait ainsi qu’un seul leader : l’élu. Cette croyance personnaliste renvoie à l’image contestable du leader héroïque et prométhéen par qui tout est rendu possible (Bellier-Michel, 1997). Cette vision persistante, si elle sert le prestige des élus tient peu compte de la réalité des collectifs de travail dont le résultat est le produit d’un effort coopératif.

Dans ces conditions, enseigner et étudier le leadership semble peu encouragé dans la fonction publique. La tradition latine de l’auctoritas et du pater familias subsiste. Sans remonter à la tradition de la tripartition sociale des indo-européens de Georges Dumézil (1971), mais en se contentant de suivre Philippe d’Irirbarne, les trois ordres de l’ancien régime sont toujours d’actualité :

  • La noblesse a été remplacée par les dirigeants
  • Le clergé par des techniciens, experts, professeurs et tous ceux qui disposent de connaissances
  • Les exécutants continuent de peupler les bas étages des organisations

Le nom des différentes castes ont évolué, les pratiques d’assemblage des liens sociaux et de transmission des héritages se sont sophistiquées mais les structures mentales persistent. L’organisation de la fonction publique est une des formes d’expression de ce passé. L’organisation de la gestion des personnels en cadres A, B et C peut être lue de la sorte au détail prés. C’est ainsi que même sous l’ancien régime il fallait distinguer la famille royale de la noblesse. L’étiquette forme de rituels sociaux enchâssés les uns aux autres réglait la façon de se comporter. C’est ce qui se produit avec cette noblesse d’état ou quelques administrateurs ou élus de « haut lignage » arborent les attributs de l’intouchabilité quoiqu’ils puissent faire. Il est ainsi possible d’être ministre d’état en exercice de mentir et de tromper ses fonctions, son mandat, ses mandataires et de rentrer chez soi comme si de rien n’était, pendant que les basses castes pour des troubles moindres sont fustigés et encarcanés sans égard. A travers l’exemple du scandale de l’ancien ministre Cahuzac en France on perçoit l’importance de travailler sur l’essence d’un leadership qui ne soit pas que statutaire, légal ou réglementaire. Faire respecter la loi est insuffisant. Il est nécessaire de casser cette représentation du leader inné quoiqu’il arrive. Il s’agit de sortir de cette onction définitive de l’origine sociale maquillée par un diplôme (si l’on suit la thèse de la reproduction de Bourdieu et Passeron ; 1964, 1970). Il y a bien sûr des exceptions individuelles à cette thèse que d’aucuns brandiront pour justifier que chacun a sa chance, mais les chiffres sont têtus et la promotion sociale régresse en France dans l'accès aux meilleures écoles (Veltz, 2007). L’entrée dans une catégorie sociale est déterminante dans une trajectoire professionnelle.

L’idée « je suis un leader légitime parce que j’ai pris le pouvoir » est fausse. Le leader peut se voir reconnu ce rôle non quand il a pris le pouvoir mais quand il en a réalisé les promesses. Sinon c’est simplement une femme ou un homme habile à se faire élire ou nommer puis à durer, un bon lecteur de Machiavel (2007). On distingue un leader à ses actes et surtout à sa capacité à faire grandir et rendre les autres capables d’agir. Car l’élan de l’action subsiste au leader même après sa disparition. Le leadership ne saurait se limiter aux fondements légaux, techniques ou aux héritages sociaux-historiques. Si nous semblons assister à une perte générale d’autorité c’est bien parce que les formes de la légitimité sont en crise d’où qu’elles tirent leur justification. Que ce soit de la politique, du syndicalisme, de la religion, de l’éducation ou de la famille. Sans légitimité pas de possibilité d’engager l’action collective. Dans tous ces domaines l’autorité est battue en brèche.

Les rapports au monde connaissent une quadruple mutation

Il convient donc de réexaminer les fondements qui étayent cette autorité. Ceux-ci sont à identifier dans 4 rapports :

  • Le rapport à l’action
  • Le rapport aux corps
  • Le rapport aux autres
  • Le rapport aux savoirs

Ces quatre rapports sont fondateurs de l’identité individuelle. Ils jouent un rôle dans le processus d’individuation qui préside à l’attitude qui consiste à se soumettre à une autorité considérée comme légitime. Si il y a entraînement de l’action c’est parce qu’il y a des suiveurs. Examinons un à un les quatre rapports identifiés :

Le rapport à l’action

L’action peut se définir comme le résultat d’un engagement, le fruit d’un mouvement du corps ou de la pensée. L’action ne laisse pas toujours de trace. C’est le cas d’action intellectuelle, de réflexion de construction d’hypothèses. Tout comme le travail, ce rapport à l’action mute car la part de réflexion invisible incorporée dans les productions des sociétés de service croit. Beaucoup de tâches sont devenues invisibles aux yeux des dirigeants ou des clients. Le passage au « mento-facturing » transforme l’action. On ne sait plus si bien la voir, l’évaluer et la reconnaître. L’action est aussi soumise à la coopération avec les autres. Une part de sa réussite repose sur la bonne intelligence collective. Plus les services sont complexes (individualisés, en juste à temps, sur mesure, combinés intégrés à des bouquets, multifonctionnels, déterritorialisés, distants ou modulables), plus le rapport à l’action passe par la médiation d’un collectif. Le seul leader expert est impuissant à embrasser toute cette complexité. Sa légitimité se dilue. Il est peu capable de décider seul de garantir ou de reconnaître dans cet imbroglio. Il doit apprendre à gérer de l’intangible, ce qu’il ne sait pas toujours faire. L’engagement physique du leader héroïque est rare. Il est de plus difficilement perceptible dans des organisations dispersées. Il reste lié aux circonstances sociales et historiques, les situations de crises qui offrent de la visibilité, la possibilité de se montrer.

Le rapport au corps

Les corps connaissent aussi de nombreuses évolutions. Leur insertion dans l’environnement dépend de plus en plus d’interfaces électroniques. Ceci a pour conséquence de rendre le monde plus mécanique. Les conditions et possibilités de mobilités liées au travail ou aux loisirs ouvrent à de nouvelles expériences sensorielles qui font évoluer les représentations en les enrichissants de perspectives multiples. Les corps se prolongent dans différentes directions. Ils sont augmentés avec des appendices qui accroissent notre mémoire, nos capacité à nous localiser, à communiquer, à accéder à des connaissances. Nos téléphones portables intelligents proposent toutes ces fonctions. La durée de vie des corps est allongée. L’espérance de vie augmente. Mais dans le même temps, les prothèses et interfaces n’apportent pas forcément de bien-être et les années de vie conquises ne sont pas toujours de tout repos. Vieillit-on vraiment en bonne santé ? Le genre qui était inscrit dans notre sexe est troublé (Butler, 2006). Les choix identitaires viennent confondre diverses réalités et bousculent les attendus sociaux de rôles. Nos identités changent au gré des circonstances. Nous décidons de qui nous sommes (Kaufmann, 2004). Comment influencer un individu quand le dirigeant ne sait plus très bien qui est l’autre, quelles sont ses réactions possibles et si même il ne va pas subitement changer de point de vue ? L’attrait pour les corps jeunes n’a cessé d’être excité par les images de la mode ou du marketing. Les corps travaillés par les illusions que nous vendent des entreprises commerciales seraient devenus des objets botoxables, modifiables, des objets de consommation (cf. nombre de sites pornographiques). Les corps seraient ravalés au rang d’objets sur lesquels chacun entend exercer sa propre influence. Les véhicules et réceptacles du désir ne se laissent plus si facilement enserrés dans des conventions sociales ou vestimentaires. Le chapeau du maître ne fait plus autorité. Le couvre-chef est au plus bas. Il en irait de même de l’hexis corporelle. Les mines et les postures seraient désormais facilement décryptables tant notre œil est saturé d’images d’écran (31 heures d’écran par semaine hors des ordinateurs de travail). Le geste d’autorité a perdu de sa performativité. Le simulacre de l’intention ou de l’élan profond et sincère du dirigeant ne passe décidemment plus même lorsqu’un conseiller en communication prodigue des avis pour paraître naturel.

Le rapport à l’autre

Ce rapport est aussi chamboulé car les appartenances multiples empêchent tout signal d’autorité univoque. Dans les cercles de décision, la diversité des origines, des genres et des cultures est un incompris des dirigeants qui restent majoritairement enfermés dans le monde des mâles alpha blancs et dominateurs. Et pourtant un autre différent pénètre les bords de ce monde. Les médias télé, internet et ses forums accélèrent la mise à proximité d’idées différentes. Les femmes tapent sur le plafond de verre. Les frontières qui ne retiendront jamais la désespérance laissent passer de la différence. Des minorités sociales s’organisent. Dans des luttes sociales, l’autre conquiert son existence plus que les dirigeants ne lui laissent de la place. Il impose son existence tout simplement parce qu’il existe. Si les conservateurs bénéficiaires font une place mesurée à l’altérité, il n’en reste pas moins que cette dernière grandit avec ou sans empathie. Les dirigeants résistent tout en tenant le discours de l’ouverture. Ils perdent alors deux choses une occasion de se taire et de la crédibilité. Le storry telling ne passe plus si aisément (Salmon, 2007).

Le rapport aux savoirs

Ce rapport aussi se transforme. Il influence tous les autres car il permet de les envisager avec des sens nouveaux et directement élaboré par soi-même. Comment cela se passe-t-il ? Tout d’abord les accès aux bases de données se sont popularisés. L’accès direct à l’information sans être contrôlé par un douanier de la connaissance et du sens (professeur, journaliste, éditorialiste, politique) ébranle le lien entre savoir et pouvoir. Les bribes d’informations parsèment le net. Chacun se perd plus ou moins à trier le bon grain de l’ivraie. Mais, au-delà de vérifier si l’information collectée (malheureusement encore trop souvent sur les premières occurrences d’un unique moteur de recherche) est vraie ou fausse, c’est le réflexe pris de s’informer par soi-même qui s’installe peu à peu. C’est le réflexe de l’échange entre pairs qui écarte l’idée d’être représenté, d’avoir un médiateur, un informateur plus éclairé ou plus savant. L’horizontalité gagne sur la verticalité. Une ombre s’étale sur les registres d’influences institués. Par exemple, les postures d’autorité de médecins ont tellement été dévoyées au cours de scandales récents que le réflexe de s’informer par soi-même grandit. La confiance inconditionnelle en la blouse blanche s’étaye par des recherches personnelles. Il en va de même pour toutes professions reposant sur le présupposé d’agir de façon désintéressée pour le bien public. Les discours politiques, commerciaux, tous les discours construisant de l’action du futur et de la pensée sont mis à distance. Le pair à pair et les réseaux sociaux constituent pour une partie croissante de la population un nouveau moyen d’apprendre et de se situer dont les leaders n’ont pas fini de découvrir les incidences. Leur parole s’est essoufflée.

La préoccupation pour un leadership éthique

Si les artifices ou mécanismes du pouvoir sont mis à nu par la quadruple mutation des rapports au monde décrits, alors il convient d’envisager les leaders, le leadership et les actes de leadership plus sérieusement. Il s’agit de comprendre pourquoi et comment un leadership partagé peut se mettre en place. Il s’agit d’envisager une éducation au leadership qui dépasse le simple apport de quelques cours de communication, les recettes de psychososiologie, qui s’intéresse à la construction des engagements humains dans l’action et au service des autres. Car il n'y a pour seule condition de restauration de l'autorité qu'une mise à disposition des compétences et engagements des leaders, médecins, professeurs, toutes figures de responsabilité, au service des autres. Le leadership sera partagé et éthique ou ne sera pas.

L'éducation au leadership

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