L’apprentissage-action un moyen efficace de développer simultanément l’organisation et le potentiel individuel

De quoi parle-t-on ?

L’apprentissage-action aussi connu en anglais sous le nom d’action learning est une démarche qui s’appuie sur un travail en équipe travaillant sur des projets réels. La démarche a été théorisée par Revans qui donne à voir les spirales d’apprentissages

L’apprentissage-action est particulièrement adaptée à des publics de gestionnaires qui ont moins besoin de connaissances que de désapprendre les plis qui les façonnent. Chez Revans, c’est toujours l’apprenant qui est placé au centre, un apprenant suffisamment sûr de soi pour envisager des doutes sur sa pratique.

Les spirales d’apprentissage

Quatre étapes s’enroulent en spirale tout au long d’un processus d’apprentissage évolutif , à chaque étape se sont de nouvelles questions qui surgissent : plan, act, observe, reflect.

Plan : Dans cette étape, il s’agit de définir l’objectif d’apprentissage, le pourquoi de ce choix, l’objectif poursuivi, les moyens que l’on se donne et qu’on donne aux autres. Il s’agit de répondre aux questions :

• Pourquoi tu vas là ?
• Qu’est-ce que tu vas chercher ?
• Qu’est-ce que tu vas donner ?
• Quelles sont tes ressources pour apprendre ?
• Quelles sont tes limites ? Comment tu vas les compenser ?

Act : Il s’agit là de la réalisation du plan d’action. Bien sûr les événements vont bouleverser le déroulement prévu, mais l’intention globale initiale va perdurer.

Observe : l’apprenant est invité à prendre une distance critique par rapport à son plan d’action, à s’interroger pourquoi celui-ci change, est-ce le fait de nouveaux événements ? Est-ce dû à des lectures, des échanges, des réflexions avec les autres ? Est-ce lié à ses limites, ses peurs ? Cette observation est documenté dans un journal d’apprentissage qui n’est ni agenda chronologique, ni journal intime de son ressenti. Le journal d’apprentissage se centre sur ce que j’ai appris, comment cela s’est produit, quels sont les moyens d’apprentissage qui ont été utiles, comment ses motivations profondes à apprendre s’expriment.

Reflect : Ce moment de la spirale induit de nouvelles questions sur l’analyse des effets du processus sur soi et sur l’organisation.

• Qu’est-ce que j’obtiens ?
• Qu’est-ce que je ferai de différent la prochaine fois ?
• Quels sont les acquis ?
• Qu’est-ce que je dois changer : dans mes comportements, croyances, valeurs ?
• De quelles nouvelles ressources ai-je besoin : un nouveau cours, un mentor, d’autres prises de risques ?

Tout au long du processus d’apprentissage ces étapes reviennent en spirale et servent de basile dans la transformation conjugué de l’individu et de son organisation

La dynamique collective d’apprentissage

La force du processus est de s’appuyer sur une dynamique d’équipe. Quatre points clés sont bien identifiés :

La création de l’équipe

La création d’équipe est un moment fondateur de l’apprentissage-action. L’idéal est de disposer d’équipe aux membres de profils diversifiés et complémentaires. Pour créer des équipes de 5 à 7 participants, à partir d’une cohorte, par exemple d’une trentaine, il est possible de s’appuyer sur un test de type MBTI, d’afficher l’ensemble des profils et de proposer aux équipes de se composer par elles-mêmes. A cette étape l’idée est d’éviter les zones de confort, le regroupement des mêmes types de personnalités et de favoriser la diversité pour éviter le phénomène du groupthink. Par exemple chaque composante du MBTI doit se retrouver dans les équipes. La création des équipes est validée par le grand groupe. Chaque équipe doit se présenter au groupe et expliquer pourquoi elle sera complémentaire. Les critères doivent être explicités. Le processus est fini quand le groupe et l’animateur sont unanimes sur la constitution des équipes.

Le contrat d’équipe

Les équipes une fois constituées sont invitées à rédiger leur contrat de fonctionnement. Ce contrat clarifie le rôle de chacun et répond à plusieurs questions telles que :

Dimension

Questions clés

Rôles

(restitués sous la forme d’un tableau 5 rôles maximum par participant)

Quelle serait la plus grande contribution de chacun à l’équipe ?

Quels seraient le rôle de chacun (faire des synthèses de recherche, capter des informations, aller à la rencontre d’expert, gérer des plannings etc.) ?

Quelles seraient les difficultés de chacun ?

Fonctionnement pratique de l’’équipe

Comment l’équipe va se réunir ? A quel rythme ?

Où et comment seront organisés les documents de travail du projet d’équipe ?

Comment se régulent les échanges d’information ou les difficultés ?

Comment se gère le temps et les livrables ?

Quel est le mandat individuel de chacun ? Quels sont les apprentissages associés ?

Quel sont les apprentissages collectifs ?

Figure 1 : L’organisation pratique du travail d’équipe

Lorsque l’apprentissage-action se déroule en situation académique et que le projet est sujet à notation, l’équipe peut aussi se voir demander la façon dont elle va se noter.

Le projet d’équipe

L’équipe doit choisir parmi les propositions des membres une situation problème qui fera l’objet de l’apprentissage collectif. Cette situation est une situation de changement d’une organisation en cours de réalisation. Il s’agit d’un cas actuel. L’équipe doit spécifier les critères de choix du changement et répondre à des questions telles que :

• Quels sont les avantages de choisir cette situation ?
• Quels seront les appuis, ou sponsors dans l’organisation pour favoriser le déroulement du projet ?
• Quels sont les indices qui permettent de dire que la situation choisie sera apprenante ?
• L’accès à l’organisation sera-t-elle facilitée ou complexe ?

Les projets d’équipes sont présentés en grand groupe, pour les bonnes fins de l’apprentissage, ils doivent couvrir tout le spectre de la conduite du changement dans une organisation. Les projets sont validés par le groupe au complet. Dans le travail d’équipe, chaque membre est mandaté par l’équipe et chaque équipe par le groupe.

Le début de l’investigation

Une fois les équipes créées, le contrat passé et le projet validé, l’équipe est appelée à aller sur le terrain. Quelques points de repères essentiels sur le changement sont donnés. Puis les équipes se préparent de deux façons. D’une part des ressources sur la conduite du changement sous la forme de textes, ou d’articles lui sont données, (les équipes doivent aussi faire des recherches complémentaires), d’autre part elles sont munies de grilles d’analyse du changement traitant des grandes phases, du rôle des acteurs, du plan de communication. Les équipes sont invitées à induire la théorie et sont invitées à confronter leur avis et mener des recherches. Elles doivent alors identifier toutes les transformations observables.

L’accompagnement et la régulation

Des sessions peuvent intégrer des séances de co-développements, ce qui peut particulièrement servir des profils métiers travaillant seuls.

Des outils d’aide à la conceptualisation peuvent être intégrés pour aider à dépasser un cap difficile. Par exemple une carte cognitive (brain-map) aide à se représenter graphiquement les nœuds ou difficultés rencontrés, puis les difficultés représentées, il est possible de rechercher les angles morts, les possibilités, les déséquilibres entre les branches et d’exprimer des idées nouvelles.

Des travaux intermédiaires peuvent être demandés en complément pour étayer la construction d’une pensée critique. Par exemple cela peut être, la rédaction d’un résumé de texte avec trois points clés et trois impacts pour soi, ou bien la présentation d’une biographie commentée comprenant la vie de l’auteur et l’influence de sa théorie sur la vie des affaires, et l’impact pour soi.

Des visites du facilitateur sur le terrain crédibilisent la démarche et lui permettent de vérifier le bon déroulement d’ensemble.

La posture du facilitateur

Le facilitateur du processus d’apprentissage-action doit adopter une posture centrée sur l’apprentissage, cette posture comporte plusieurs facettes.

Tout d’abord il centre son attention sur le bon déroulement du processus. Il s’assure à chaque étape du niveau de diversité, de la qualité et de la précision des objectifs qui doivent être libellés pour être plus que de vagues intentions.

Ensuite il est attentif à délier les blocages qui empêchent les désapprentissages, caractérisés par la reproduction d’habitudes et de façons de penser et à favoriser la découverte des ressources pour apprendre. Il aide à dénouer les nœuds personnels qui gênent l’apprentissage.

Il installe une autorité pédagogique pour sécuriser le processus d’apprentissage : il s’assure que les membres font respecter entre eux les contrats qu’ils se sont donnés, il vérifie que les balises horaires sont respectées et en cas de dérive, impose pour le groupe le cadre. « Si vous choisissez quand vous commencez, je choisis quand le groupe finit ».

Il s’assure de la vitalité et de la qualité des échanges au sein des équipes et questionnent sur l’apprentissage :

• Vous avez contribué à quoi ?
• Qu’est-ce que vous avez reçu des autres ?
• Qu’est-ce que vous leur avez apporté ?

Il aide en permanence chacun à prendre conscience de ce qu’il est en train d’apprendre et de comment il le fait. Pour cela il pose régulièrement des questions sur le sens de l’apprentissage, sa direction, les processus de résistance qui s’enclenchent, la façon dont ils s’expriment et les manières d’y faire face. Il est ici très attentif aux moments de doutes ou de démotivation qui sont des moments clés d’apprentissage.

Les bénéfices et difficultés de l’apprentissage-action

Les bénéfices et les difficultés sont polarisés sur le fait que l’apprentissage-action se maille aux projets réel s de l’organisation et qu’à ce titre elles en subissent les mêmes règle de fonctionnement.

Bénéfices

Difficultés

Bénéfice organisationnel : l’apprentissage se fait en faisant

Travail en équipe favorisant un team-building

Développement d’une complicité d’apprentissage

Ce que l’enseignant ne fait pas est sous la responsabilité des apprenants qui sont plus actifs

Apprentissage dans l’action d’autres styles d’apprentissage avec des personnes qu’on ne connait pas

Faire sentir à l’apprenant qu’il est en train d’apprendre

Risque que l’organisation ne perçoive pas de valeur ajoutée

Rendre transposable les apports sur d’autres situations et d’autres projets

Temps d’incubation des apports pour voir ce qui change chez l’apprenant ou l’organisation

Difficulté d’évaluer lorsque le court terme est trop présent

Perception d’un mauvais emploi du temps des apprenants alors que l’activité demande du monde

Figure 2 : Bénéfices et difficultés de l’apprentissage action

Intégration du numérique

Le numérique va favoriser et enrichir le processus. Il autorise :

• Un doublement des informations et consignes papier et numérique
• Un meilleur suivi des échanges entre équipe et une plus forte traçabilité en direction du facilitateur
• Un suivi des livrables intermédiaires
• L’introduction de e-conference
• Des rencontres complémentaires à distance (avec la difficulté qu’une webcam ne se dirige pas comme l’œil et que le jeu des interactions interpersonnelles se dérobe)
• Des recherches d’informations en plus (avec le risque de se perdre)

Repères sur l’organisation pratique

Si le format de l’apprentissage-action est très souple, il requiert néanmoins un étalement dans le temps suffisant pour que le processus ait le temps de se déployer.

A titre d’exemple, un processus peut se déployer sur 6 mois, commencer par un séminaire d’engagement de 2 à 3 jours et alterner des journées de suivi régulières, tous les mois.

Dans certains cas le facilitateur peut travailler étroitement avec un membre de la direction de l’organisation en mesure d’apporter des exemples concrets ou de favoriser les projets.

Allez plus loin : Danièle Ricard