La posture du coach aide à faire émerger une communauté

Publié par CRISTOL DENIS sur 28 Février 2015, 23:44pm

Interview avec Jean pierre Bekier, coach, passeur, humaniste

Jean Pierre Bekier est un Franco-Québécois. Il commence sa carrière en créant sa propre entreprise en France. En 1989 une rencontre synchronistique le dirige vers le conseil stratégique et la réalisation d’alliance (ce que l’on nomme aujourd’hui coopétition). Il est coach interculturel chez Axe Coaching Alliance (Montréal et Paris) et développe de nombreuses activités d’accompagnement pour susciter de l’intelligence collective et des transformations organisationnelles par le vivant. Il est membre de l’association Génération Présence et co-fondateur de coach sans frontières.

Bonjour Jean Pierre, je cherche à développer des communautés d’apprentissage au sein de mon institution, qu’est-ce que cela t’inspire ?

Denis, je te souhaite la bienvenue au Québec. En réponse à ta question ce qui émerge c’est la générosité, la solidarité, la créativité et l’humilité des Québécois face aux défis de la rigueur hivernale dont tu as pu faire l’expérience durant ton séjour. Cela inspire aussi la création de notre première alliance stratégique. Préoccupés par le krach financier de 1987 et un avenir imprévisible, neuf chefs d’entreprises concurrentes se sont retrouvés autour d’une table. À mon plus grand étonnement, ce n’était pas des solutions miracles pour sauver leurs entreprises qu’ils recherchaient. C’était un désir plus profond, celui de se relier, de sortir de la solitude, d’appréhender l’incertitude, l’imprévisibilité, de dire, de partager leur expérience et leur connaissance. Cette rencontre m’a bouleversé, car elle venait de me faire prendre conscience de deux évidences que j’avais oubliées. Comment dans un monde de relation, nos actions modifient-elles le bien-être des autres et inversement ? Comment l’efficacité collective peut-elle façonner la qualité de notre vie ? Dans notre monde hyperconnecté, l’enjeu est bien de savoir travailler et vivre ensemble pour un monde meilleur. Elle m’a aussi fait découvrir ma vocation de coach que j’exerce aujourd’hui. Les communautés d’apprentissages sont des « bootcamp ☺ » qui, au-delà du rationnel, nous ouvrent les portes vers le monde des possibles.

Je suis souvent surpris dans mes accompagnements de constater que la relation semble un élément mineur. Alors que l'effet papillon nous fait comprendre comment cette connexion est une clé à la performance organisationnelle par l'émergence du vivant : l’innovation, la créativité, l’intelligence collective.

Comment pourrait-on créer un écosystème apprenant ?

J’aime bien utiliser la métaphore du film Avatar. L’intention première est de se connecter avec le cœur pour passer de l’ego-système vers l’écosystème. Cet espace d’ouverture, d’authenticité, de générosité et de présence au monde pour créer la confiance fondamentale. Comme notre première alliance, nous devons créer la rencontre, nous apprécier, nous reconnaître, partager nos problèmes, savoir que nous ne sommes pas seuls, oser demander et offrir de l’aide. Garder aussi en tête que le but est de créer des synergies pour obtenir une performance innovante collective et durable. Je résumerai cela brièvement en six étapes :

Trouver un contenant inspirant, soutenant, catalyseur.
Ralentir, se déposer, pratiquer le silence.
Créer la connexion, d’où émerge la rencontre (avec SOI, avec NOUS, avec TOUT).

Demander aux participants leur intention et ce qu’ils veulent apprendre individuellement et collectivement. Éviter de dire aux participants ce qu’ils veulent et doivent apprendre, être attentif aux demandes implicites.
Pénétrer dans la richesse d’un dialogue génératif et d’espaces encore inexplorés.
Observer, sentir la dynamique collective, elle est très apprenante. Sentir ce qui semble vouloir émerger du futur. (qui n’est rarement ce qu’ils veulent apprendre au départ).

Le facilitateur doit faire preuve de courage pour cultiver aussi la « non-intentionnalité », être pleinement présent au tout. Être disponible et ouvert à cette émergence « au jam » (l’improvisation) qui constitue un saut dans le vide créatif et flux génératif du collectif.

Comment en es-tu arrivé à cette position ?

C’est un cheminement personnel. C’est aussi l’observation dans ma pratique de coach interculturel et le GBS nord-américain (Gros Bon Sens) comme on dit au Québec. Dans ce monde hyperconnecté et fluctuant si rapidement comment affronter l’inconnu, les incertitudes, la complexité, le futur émergent, le nouveau, l’original, et l’amplitude des savoirs dont nous pouvons avoir accès que par le collectif ?

Quand on a cette posture comment peut-on faire vivre du collectif ?

Pour vivre ce collectif ce qui semble important c’est de faire sentir et voir à chacun ce que nous oublions parfois. Nous sommes tous reliés par des interactions et une interdépendance et que la vie s’enrichit grâce à la « biodiversité » du groupe. Nous sommes tous producteurs et produits de cette vie collective. C’est dans l’équilibre des contraires que réside l’ordre du monde. Nous pouvons le faire de différentes façons comme en construisant un objet ensemble, en dirigeant un bateau, en faisant le cuisine, en nettoyant un parc au printemps, en s’attachant les uns aux autres, en lavant des voitures pour une œuvre sociale. Je décrierai ma façon de faire à partir de deux étapes clés.

La première étape est de réussir la rencontre et définir l’intention commune

Je pars souvent d’un travail d’improvisation par exemple on crée quelque chose avec des instruments de musique « bœuffer ». Peu importe la qualité du son, il s’agit de vivre une expérience commune, de prendre du plaisir et mettre de l’humour (pour décoincer les esprits). On peut aussi jouer avec une pelote de laine, la dérouler au sein du groupe en choisissant avec qui on aimerait être relié. Créer des équipes en reconstituant des puzzles géants et pouvoir retrouver ses coéquipiers, car chacun est porteur d’un morceau. Il y a mille façons de créer du lien et se relier.

La deuxième étape est de créer une oeuvre ensemble

Deux configurations possibles : l’intraorganisationnel, ou il peut y avoir un risque de compétition, qui ajoute un facteur intéressant à la dynamique du champ social.

L’interorganisationnel ce qui enrichit aussi la dynamique du champ social par la diversité de la culture organisationnelle.

Dans une culture où le mode de penser est disjoindre, il peut être difficile de passer de l’individualisme au collectivisme. Je préconise de pratiquer une technique alternative que je trouve particulièrement intéressante et que j’appelle le « patchworking » pour développer une vision 5D. Le groupe doit co-créer une œuvre en une heure. Se l’expliquer mutuellement, utiliser le coaching pour questionner, aider à faire émerger un vocabulaire et créer une nouvelle histoire commune. On travaille avec des images, des métaphores, des sculptures, ou des objets naturels, faire alterner avec des temps de silence et d’émergence. C’est une pédagogie coopérative, intégrative. Dans cette œuvre chacun doit :

1) Pouvoir identifier sa contribution personnelle témoignage d’une connaissance présente en chacun de nous, ses limites et son individualité.

2) La contribution de ses collègues. Découvrir et apprendre des autres.

3) Voit l’oeuvre dans sa globalité, la contribution collective, quelle histoire raconte-t-elle ? Comment nous rejoint-elle, comment nous éloigne-t-elle, comment nous touche-t-elle ?

4) L’espace du cheminement, les événements qui se déroulent durant la cocréation, tirer profit des tensions et paradoxes émergents. Développer des relations durables.

5) Explorer la dimension émotionnelle individuelle et collective, de ce qui est présent.

C’est après avoir exercé l'intelligence de la main et du cœur que la tête commence à comprendre le pourquoi.

Peux-tu me donner un exemple ?

Je suis intervenu auprès d’experts ministériels devant conseiller des chefs d’entreprises dans l’innovation de pratique. Ces experts délivraient leurs savoirs, mais il ne se passait rien. Mon rôle était de faire découvrir qu’est-ce qui dans leur façon de penser et d’interagir coinçait. Nous réunissons ces experts pour une rencontre. Nous avons commencé par un tour de table qui n’en finit pas au point que chacun semble perdre son temps. Je sens (intuition) les tensions monter. Je leur demande ce qu’ils souhaitent faire maintenant ? À ce moment ils expriment vivement leur surprise et désapprobation, pour certain par de la colère. Ils s’attendaient à un « cours sur le comment coopérer ». Revenu de la pause déjeuner. Je leur pose la question qu’avez-vous vécu ensemble ce matin et qu’est ce que vous avez retenu de l’expérience ? Ils comprennent alors l’enjeu de donner du sens aux interactions et se sont mis rapidement à coconstruire un prototyper d’interaction pour ces chefs d’entreprise. Ce que montre cet exemple, c’est la posture du coach qui ne répond pas la demande et qui n’est pas là où on l’attend. Il provoque le système pour créer le chaos et faire émerger l’auto-organisation. Cela nécessite d’être attentif à ce qui survient, d’accepter l’émergence, les improvisations, de cultiver une force en soi pour avoir l’aplomb de tenir même en cas d’adversité, d’échec ou d’inattendu. Selon mon point de vue en coaching, il n’y a ni posture haute ou basse, c’est une posture d’altérité qui est au cœur de tout.

Comment se cultive cette posture ?

Cette posture se cultive de multiples façons par une discipline quotidienne et la pratique dans des cercles de présence. Génération Présence notre association s’est donnée pour mission une communauté de pratique et diffusion de la Théorie du U d’Otto Scharmer, dont l’enjeu est de rendre visibles les angles morts de notre époque. De passer d’un égosystème, où chacun n’a le souci que de son propre bien-être et de son petit égo, à un écosystème qui se soucie du bien-être et de l’intérêt général, de l’environnement y compris soi-même. Suite à un Mooc du MIT avec Otto à Montréal, nous avons été une trentaine de personnes, à pratiquer « le coaching circle ». Il s’agit de travailler sur un cas clinique amené au sein du groupe. C’est un travail d’élargissement de la conscience, de l’attention, de l’intention, du sens, de l’écoute et la présence. Une forme d’inter vision entre pairs plutôt que de la supervision. Cela renvoie à l’art d’apprendre par soi-même. On se fait des feedbacks sous la forme de métaphore, d’expression, de sensation ou d’images qui résonnent ou émergent dans la dynamique collective. Pour la personne qui présente le cas, il s’agit qu’elle intègre par elle-même les apprentissages de son expérience vécue.

Dans des communautés amérindiennes, la finalité de rencontres est simplement d’être ensemble. Je m’aperçois que la non-finalité de ce type de rencontre ouvre à l’acceptation de l’insécurité, à l'imprévisible à l’innovation, à la création, au lâcher-prise. La rencontre peut se dérouler autour d’un feu. La communauté est réunie et n’a d’autre intention que de prendre soin de la relation, de laisser émerger ce qui vient. Il y a beaucoup de silence dans ces rencontres. Le rythme de la vie ralentit, on se connecte à son silence intérieur, il y a une dynamique sensitive qui se met en place, on s’extraie d’un objectif de production. Puis quand un sujet émerge, une effervescence se crée, le temps s’arrête, l’attention se libère. Une récolte est organisée sur ce que l’on a vécu ensemble. La rencontre s’arrête à l’issue du temps décidé ensemble.

Ce type de pratique a été réinterprété de multiples façons, certains évoquent les cercles de dialogue, d’autres mouvements comme celui de « l’en-commun » venant des États unis et qui travaillent sur la protection et préservation des biens communs.

Comment conclure cet échange ?

Ces pratiques s’insèrent dans la transformation des organisations par le vivant. Elles commencent par : open mind (un esprit ouvert), open heart (un cœur ouvert) open will (une volonté ouverte) (O. Scharmer). C’est une évidence pour les dirigeants qui ont conscience que s’est en se changeant soi-même que nous pouvons changer le monde. Nous devons utiliser un vocabulaire « entendable » par tous et le bon dosage entre parole exécutive et parole de changement. Pour émerger, le changement profond a besoin d'un espace de « gratuité », c'est-à-dire d'un espace libre de toutes fonctions et d'objectifs, qui facilite les échanges et les productions de connaissances interindividuelles.