Typologie de communautés d'apprentissage : une perspective québecoise

Introduction : la communauté est un levier de développement du potentiel social d’une entreprise

Selon, Jacob Réal, professeur à HEC Montréal[1], une organisation est forte de son capital. Ce capital se divise en capital tangible et capital intangible. Le capital tangible est constitué des machines, stocks, matériel, locaux mis en œuvre pour la production. Il s’agit des actifs de l’entreprise. Les actifs intangibles sont tout ce qui ne se voit pas. Ils comprennent, notamment, d’une part le capital humain c’est-à-dire les compétences, savoir-faire, ressources humaines, talents et d’autre part le capital social (Bourdieu), c’est-à-dire la capacité à développer du lien au sein d’environnements de travail.

L’intérêt de créer des liens au sein ou entre les organisations est l’un des principes qui préside à la création de clusters ou zones d’innovation. Si des individus d’horizons différents se mélangent, interagissent, mettent en commun leurs idées, ils peuvent ensemble développer des pratiques nouvelles bénéfiques pour le collectif. D’un point de vue socio-organisationnel, les communautés d’apprentissage sont un moyen de développer du capital social. Miser sur le développement du capital social serait essentiel pour Jacob Réal, selon lequel, parmi les 4 stratégies d’apprentissage en vigueur - apprentissages formels, apprentissages informels, apprentissage social et autoformation - l’apprentissage social serait celui qui se développerait le plus actuellement. Par ailleurs, l’apprentissage social serait particulièrement indiqué, pour certains publics cibles, pour certaines compétences complexes à acquérir, ce qui serait notamment le cas des dirigeants apprenant essentiellement des compétences de prise de décision et de gestion avec et de leurs pairs.

Plusieurs facteurs clés président au succès d’une communauté

L’intérêt perçu

Le point de démarrage de toute communauté est de disposer d’un objet en commun. Les membres de la communauté acceptent d’engager du temps et de contribuer si, ils perçoivent un intérêt fort à leur problématique spécifique, s’ils comprennent que la communauté répond à leurs attentes et besoins, il s’engagent. S’il n’y a pas d’intérêt perçu, la participation à la communauté est vécue comme une perte de temps.

Le volontariat

Il n’y a pas de communauté imposée. Participer à une communauté est une démarche volontaire et libre. C’est un acte singulier de donner de son temps et de décider de collaborer avec d’autres. Mais, à ce volontariat peuvent être associées des obligations. Toute communauté n’est pas forcément libre d’entrée. L’engagement dans une communauté est un facteur clé de succès. Il ne suffit pas d’afficher un grand nombre de participants, il s’agit encore que ces derniers contribuent. Pour cela une charte d’engagement peut être un moyen de spécifier ce qui est attendu de chaque membre pour éviter les « passagers clandestins ». Ainsi, dans une communauté de chefs d’entreprise québécois, l’engagement dans la communauté sous-entend, la participation à une réunion mensuelle de 5 heures tous les mois. L’absence à deux réunions peut avoir pour conséquence une exclusion.

Le pilotage/animation

Le pilotage et l’animation de communautés sont des instances facilitantes indispensables à la bonne santé de la communauté. Les actes de pilotage/animation profitent au collectif. Il s’agit de rechercher des ressources pour le collectif, de mettre à disposition des contenus, de garder mémoires des travaux et échanges, de rechercher de l’aide ou des compétences pour faciliter le développement de la communauté. Selon le type de communauté le type d’animateur et sa légitimité varient. Les modes d’animation les plus performants sont ceux qui sont validés par les pairs. Lorsque l’animation garde une trace des productions réalisées, la communauté a le sentiment de progresser. C’est par exemple le cas pour la communauté des chefs d’entreprises québécois qui capitalise au fur et à mesure de leur rencontre des éléments de pratiques venant abonder leur « référentiel du chef ». Si chaque groupe fonctionne isolément sur des questions spécifiques, le versement des travaux dans le référentiel collectif permet une véritable capitalisation collective. Ce référentiel reste accessible aux seuls adhérents.

Les types de communautés

Il est possible d’identifier plusieurs types de communautés à partir d’analyseurs tels que : l’intention initiale, les enjeux ou le niveau d’ouverture.

Communauté d’intérêt, communauté intentionnelle

Les communautés d’intérêt se regroupent spontanément, en partant de problèmes ressentis à la base par des membres qui parviennent à se coaliser. Cela peut être le cas d’enseignants cherchant à lutter contre le décrochage scolaire et cherchant à mutualiser leurs bonnes pratiques. Les communautés intentionnelles sont des créations organisationnelles, soutenues institutionnellement, c’est ce qui s’observe dans nombre d’universités d’entreprises qui cherchent en particulier à décloisonner leur direction et fonction et à créer des organisations apprenantes.

Le mouvement engagé est différent quand la coalescence opère par la rencontre de problèmes partagés ou par la mise à disposition d’un espace et de ressources par une direction générale.

Communautés stratégiques et communautés opérationnelles

Selon le niveau des enjeux, Borzillo distingue des communautés stratégiques et des communautés opérationnelles.

Les communautés stratégiques se réunissent selon des visées à long terme impliquant des transformations majeures de l’entreprise. Ce type de communauté s’intéresse à la vision future d’un métier, à l’innovation aux évolutions fortes qui se mettent en place et qui ont une incidence sur le devenir d’une organisation et de ses finalités. Ce type de communauté s’intéresse par exemple aux transitions technologiques ou numériques, aux grandes évolutions sociales.

Les communautés opérationnelles sont centrées sur des problématiques techniques opérationnelles et précises. Elles visent à décloisonner les silos organisationnels en favorisant les transferts. C’est par exemple le cas de la transversalité permise entre ligne de produit, dans le cas de la conception d’avion d’affaire ou d’avion commerciaux au sein de l’entreprise Bombardier. Chaque ligne de produit doit traiter de question de design et gagne à échanger avec les autres. C’est encore le cas de communautés qui se mettent en place à l’occasion et le temps de l’implantation d’un nouveau logiciel professionnel.

Communautés de métier, d’enjeux, de co-création et living-lab

Les communautés de métier rassemblent des professionnels du même métier. Elles peuvent être stratégiques ou opérationnelles comme il vient d’être décrit. Les communautés de métier rassemblent des professionnels exerçant le même métier qui désirent partager leurs difficultés et éprouver leurs pistes de solution. C’est par exemple les 28 communautés de techniciens et d’ingénieurs de l’avionneur Bombardier qui ont en commun la résolution de problèmes complexes d’habillage intérieur, de design, ou autre problèmes techniques.

Les communautés d’enjeux dépassent le cadre intra-organisationnel et adressent une problématique plus large comme l’évolution de la santé, ou l’introduction des TIC dans le monde de l’éducation par exemple. Ces communautés peuvent être soutenues par des instances non-gouvernementales au bénéfice d’un enjeu bien identifié.

L’idée de living-lab correspond à l’ouverture de la communauté vers des problématiques d’intérêt supérieur, voire pour la satisfaction d’enjeux sociétaux. Un living-lab peut ainsi être développé pour créer de nouvelles valeurs pour un problème sociétal d’ampleur. C’est par exemple le cas lorsqu’un hôpital souhaite profiter rapidement des nouvelles technologies pour améliorer le quotidien de ses patients. Un processus partant de l’expression d’idées du corps soignant peut être initié. Dans le cadre d’un processus établi, les idées collectées sont soumises à des codeurs professionnels extérieurs à l’hôpital, et sensibles à la question de la santé. Des groupes mixtes de personnels soignants et de hackers peuvent alors apprécier les meilleures idées, réaliser des prototypes rapidement et les soumettre aux équipes de médecins et de soignants investis dans l’innovation thérapeutique. Ce cas a permis à l’hôpital Sainte Justine de réunir 600 personnes en un weekend et de créer 58 groupes, autant de nouvelles applications numériques et mobiles, dont 34 opérationnelles dont 12 seront retenus par le personnel soignant et implantées dans l’hôpital. L’idée de living lab initiée en Europe en 2006 permet d’adresser des problématiques difficiles comme l’humanisation des soins ou le décrochage scolaire en rassemblant un temps des communautés hétérogènes au bénéfice de la problématique collective considérée.

La vie de la communauté

La communauté crée des rapports au temps spécifiques. Deux temps sont particulièrement observables : le « déclenchement émotionnel » et « l’effet de traine »

Le déclenchement émotionnel

Un des temps fort d’une communauté est sa naissance. Une communauté peut être éphémère mais construire du capital social et laisser des traces dans la durée. Des lieux et des événements à fort retentissement émotionnel basés sur le principe de l’apprentissage, de la co-création et de l’innovation ont un impact durable sur le capital social. C’est l’exemple de Mosaic qui crée du capital social entre dirigeants de plusieurs pays lors de séminaires d’une ou deux semaines en Europe ou en Amérique. Les parcours proposés s’appuient sur un principe d’interdisciplinarité, de rencontres intergénérationnelles et selon des bases inter-organisationnelles. Le mélange fait se rencontrer des médecins, des gestionnaires du cirque du soleil, des enseignants, ou cadres de grandes entreprises, une variété de personnes qu’a priori rien ne rassemble. Après cet événement intense basé sur la créativité, l’innovation et l’apprentissage en commun, des séquences mensuelles en ligne sont organisées. La communauté est régulièrement alimentée et nourrit d’idée pour perpétuer l’élan initial et le potentiel de réalisation du capital social.

L’effet de traine

Les universités et grandes écoles sont fières de leurs anciens diplômes ou alumni. Ce capital social est une force sur laquelle elles s’appuient pour lever des fonds de financement de projet ou de recherche, trouver des stages ou des emplois pour les nouveaux diplômés. Mais la communauté est aussi une ressource en termes de motivation, d’apprentissage et de pratiques en situation plus difficile. La communauté peut constituer le prolongement d’une formation initiale. Une fois en poste dans une variété d’entreprise, les membres de la cohorte de la formation initiale peuvent rester en lien et poursuivre l’entraide. C’est le cas d’une formation initiale en environnement, suite à laquelle les participants sont dispersés sur l’ensemble du territoire canadien et distants de plusieurs centaines ou milliers de kilomètres. Les anciens de la formation se retrouvent parfois seuls au sein de leur entreprise pour faire valoir des préoccupations environnementales. Le lien avec la communauté des anciens est ainsi un moyen de surmonter des difficultés et de garder le cap sur des projets à enjeux et difficiles. La communauté distante permet de rompre l’isolement et de poursuivre la professionnalisation.

[1] Entrevue réalisé à Montréal le 9/2/2015