La question de la décision

A l'occasion d'un événement de l'ADGCF Andreu Solé évoque la décision.

« Diriger une organisation demande de savoir réduire l’incertitude et donc d’optimiser et de clarifier les processus de décision. C’est d’autant plus nécessaire dans des organisations aux frontières mouvantes, avec des gouvernances à réinventer. Une réflexion sur les processus individuel et collectif, qui conduisent à la décision est essentielle pour nous aider à mieux répondre à cette exigence ».

Andreu Solé, sociologue, économiste, professeur HEC réalise des dirigeants et comité exécutif en action pour comprendre les mécanismes de la décision.

Le premier constat est que l’humain est une machine biologique à décider. Les décisions peuvent être conscientes (les premiers jours où l’on conduit après l’obtention de son permis de conduire chacun reste sur le « qui vive »), ou bien à l’usage et progressivement inconscientes (habitudes du trajet de l’automobiliste). Chacun décide tout le temps, alors que les croyances managériales stipulent qu’il y aurait des décideurs et des décidés. Une autre croyance véhiculée par les écoles de management est que la décision est cognitivo-rationnelle. Elle s’appuierait sur l’expression de valeurs, ou la référence à des données préalablement rassemblées et analysées. L’observation de dirigeant en situation montre que c’est l’inverse qui se produit, la décision est d’abord prise puis les informations et les analyses permettent de l’assumer et de la mettre en œuvre. Goethe dirait « Je marche pour savoir où je vais ». Le dirigeant ne sait pas où il va. Il cherche à mettre de l’ordre a posteriori dans ce qui a été décidé. On décide d’abord, puis on utilise ensuite ses savoirs pour réaliser ce qui a été décidé. Il découle de ce constat une critique des enseignements de la « stratégie », ou de la « prise de décision rationnelle » dans les écoles de gestion qui forment à l’illusion du contrôle et de la maîtrise.

Plusieurs questions se posent :

Qu’est-ce que décider ?

Décider c’est choisir à partir de plusieurs options. Pour cela il faut être libre. Décider est moins une question de technique qu’une façon d’exercer sa liberté.

Y a-t-il des décisions rationnelles ?

Dans son ouvrage « L’erreur de Descartes », le neurobiologiste Antonio Damasio montre qu’il n’y a pas de décision rationnelle. Les cas cliniques qu’il relève que les émotions sont nécessaires pour prendre des décisions rationnelles. L’idée d’une dichotomie « cerveau gauche » – « cerveau droit » séparant l’imagination et la rationalité est fausse, les deux hémisphères fonctionnent de concert en permanence. La rationalisation est un mécanisme post-décision qui vise à expliquer et justifier le pourquoi d’une décision. Nous serions des « animaux rationalisateurs ». Ce fait a été observé par Aristote dans les assemblées grecques antiques qui cherchait comment les arguments prenaient l’ascendant dans un débat.

Pouvons-nous prendre la bonne décision ?

Compte tenu de la part d’irrationalité de l’être humain, ceux qui répondent oui à cette question souffrent. Nous ne pouvons pas prendre de bonne décision car nous ne connaissons pas le futur. Au contraire, plus nous décidons, plus nous nous situons à des niveaux élevés de hiérarchie, plus nous créons d’incertitude.

Qu’est-ce qu’un homme ?

Face à la décision, l’homme est une boite noire. Nous savons avec les philosophes, les penseurs, les artistes que nous sommes à jamais inexplicables et imprévisibles. Il nous faut rester humble. On sait depuis le XIXeme siècle, avec Wilhem Dilthey qu’il faut distinguer ce que l’on peut expliquer : les phénomènes physiques et ce que l’on peut essayer de comprendre : les phénomènes sociaux et humains. Comprendre suppose de l’empathie avec les autres humains.

Peut-on catégoriser les décisions ?

Il est possible d’identifier des décisions politiques, économiques, sociales, stratégiques ou opérationnelles. Il est aussi possible de distinguer des décisions :

• Essentielles : elles s’imposent à nous par la boîte noire, la décision s’impose à nous
• Importantes : elles sont conscientes et réfléchies
• Secondaires : elles sont parfois automatiques

Que se mêle-t-il avec la conscience ?

Les décisions essentielles sont inconscientes, cela renvoie aux travaux de Freud sur l’inconscient. Mais il est aussi possible d’affirmer que ce qui caractérise l’homme est plus l’imagination que la raison. « Nous sommes des êtres d’imagination » nous dit Paul Valery. Dans cette idée ce que l’on appelle l’intuition, c’est une forme d’imagination inconsciente. Pour Antonio Damasio, le système nerveux est un processus permanent de production d’images. Nous pensons par image interposées plus que par traitement d’informations captées de notre environnement. Nous nous construisons en continu :

• Des possibles
• Des impossibles
• Des non-impossibles (on ne peut pas ne pas faire ainsi)

Les non-impossibles participent des croyances qui créent des décisions rationnelles aux conséquences funestes (décision de nommer Hitler chancelier, décision de l’officier de veille de ne pas donner l’alerte lors de l’attaque de Pearl Harbour, décision par les services de renseignements américains de ne pas utiliser les informations sur les terroristes avant l’attaque du 11 septembre sur l’empire state building). Ces non-impossibles témoignent d’une sur-rationalité et d’un manque d’imagination. Les conséquences n’entrent pas dans les possibilités d’imagination des dirigeants en cause.

Pouvons-nous augmenter la conscience de nos décisions ?

La réponse à cette question est oui et la solution est le dialogue contradictoire. Pour le dirigeant le risque est de changer d’avis. Le dialogue contradictoire enrichit le pouvoir collectif d’imagination. Ce qui est important car ce qui est important n’est pas de disposer de toujours plus d’informations, mais de l’imagination collective pour savoir quoi faire de ces informations.

En conclusion, une décision n’existe pas si elle n’est pas rationnalisée. C’est un travail à part entière pour un dirigeant qui fonctionne comme une boite noire. Parfois, il habille ses décisions par référence à des valeurs ou à une stratégie. Ne pas rationnaliser peut en effet laisser penser qu’il y a quelque chose à cacher et cela peut inquiéter.