/image%2F0535633%2F20240125%2Fob_e59049_oig-8hjrzz8oexhwvlgsi.jpg)
Introduction
Dans les grandes entreprises utilisant une main d’œuvre qualifiée, deux modèles de management se mélangent actuellement, dont le numérique est un révélateur. L’hybridation à l’œuvre entre ces deux modèles est cause de complexité au sein de collectifs de travail qui oscillent entre deux références. D’une part, c’est le monde de l’informatique centralisée et contrôlée au sein d’architecture calées sur les pyramides hiérarchiques. D’autre part, c’est l’univers des logiciels libres et des pratiques amateurs, du matériel personnel qui s’invitent au travail. Ces deux modèles en se rencontrant produisent une ambivalence managériale entre un besoin de contrôle et un désir de laisser l’innovation se développer. Le numérique, incidemment, pose des questions sur les façons de travailler : quid de la confiance, de la coopération et de l’innovation quand tout est traçable? Que se produit-il quand les ERP[1] et leur workflow remplacent les relations de face à face, par des interactions distantes et en ligne ? Que devient le contrôle du temps de travail à l’heure de l’hyper-connexion et de l’hyper-mobilité ? Le numérique fait pénétrer le management dans une nouvelle ère ou les rôles et fonctions sont modifiés, ou la façon d’apprendre et le rapport aux autres se modifient. Voyons comment se rencontrent ces deux modèles.
La rencontre de deux modèles de management
Nous allons voir comment se croisent les deux modèles de management esquissés en introduction. Autant afficher tout de suite que l’idée de « modèle de management » est une construction sociale rétrospective et arbitraire ayant peu à voir avec la diversité des pratiques managériales, de la PME au grand groupe international, sans parler des pratiques d’une organisation administrative dont les finalités vont au-delà de la performance économique. Prenons, ici, cette idée de « modèle de management » comme une référence abstraite, un « idéal type » jouant le rôle de pôle d’attraction pour un ensemble de décisions qui structure la façon d’organiser le travail. C’est cette juxtaposition entre un monde organisé et dirigé et un monde plein d’initiatives et de liberté qui cause cette ambivalence.
Modèle de management numéro 1
Ce modèle est piloté par les dirigeants. Ce modèle centralisé est orienté par l’esprit de concurrence, la recherche de l’optimisation du profit, la compétition interindividuelle, la conquête de nouveaux marchés, la « destruction créatrice », l’agilité dans le design organisationnel et la volonté de contrôle des marges d’incertitude. Les systèmes d’informations ordonnancent la logique du traitement rationnel des données. L’urbanisation informatique ne laisse rien au hasard, la sécurité des données est prise en compte. Les entreprises aspirent à offrir des services garantis, à maîtriser leurs processus, à tirer parti de toutes les informations échangées avec leur environnement. Le cadre rationnel et l’arborescence hiérarchique et fonctionnelle prédominent. Des portails filtrent les informations pertinentes. Dans ce modèle, le knowledge management permet de tirer parti de l’intelligence collective grâce à l’accès à des bases de données et des communautés d’experts. Les learning management system (LMS)[2] distribuent et valident les connaissances.
Modèle de management numéro 2
Dans ce modèle décentralisée poussé par les collaborateurs, le pôle d’attraction est pour partie tourné vers l’externe de l’entreprise, ouvert aux influences exogènes. Avec un équipement personnel de travail performant (pour la situation française le taux d’accès à internet personnel est supérieur à 80% et l’équipement en smartphone est de 50%), et des usages individuels variés et en expansion, de nouvelles pratiques sociales en réseau promouvant l’individu auteur de sa vie sont facilitées. Dans le modèle de management numéro 2, la relation humaine est aussi médiatisée par des workflows. Mais, si chacun rend plus souvent compte à son chef via une information électronique plutôt qu’en face à face, il s’octroie aussi des marges de liberté. Les pics de consultation des sites administratifs ou des banques, lors des pauses repas, pointent la porosité du monde du travail et du monde personnel. L’expérience continue de connexion et les choix permanents auxquels sont soumis les individus, sont devenus des constantes. Dans le même temps que l’activité fait l’objet d’une transparence absolue dans l’environnement professionnel, à force de reporting, l’environnement personnel conduit à penser l’individu qu’il est de plus en plus libre. L’individu apprend dans un environnement incertain. Il se saisit du potentiel des logiciels libres. C’est l’ère du « personnal knowledge management » ou les façons d’apprendre et le rapport au savoir se fait plus autonome (Cristol, 2014).[3]
Ambivalence dans le management numérique : la wébisation
Germain (2014) évoque la « e-conversion numérique », il montre l’hybridation actuelle entre le modèle de management numéro 1 et le modèle de management numéro 2. Le modèle de management numéro 2 s’installe à l’initiative des collaborateurs. Ce qui constitue aujourd’hui une ambivalence dans le management numérique, c’est pour les entreprises la coexistence de ces deux pôles d’attraction, cette envie contradictoire de cadrer les processus de production et dans le même temps de libérer ou canaliser les initiatives et d’innover pour exister face à la concurrence. Le management numérique est ambivalent car il subit ce que Germain (2014), désigne comme étant une « webisation ». Cette « webisation » est une intrusion des façons de penser l’informatique d’entreprise de la même façon que le web. Cette « webisation » de l’entreprise exprime la perméabilité non seulement des outils[4] mais surtout des usages et des pratiques importées de l’extérieur. Elle comporte de nombreuses incidences, quand à la sécurité des données, la façon de coopérer tout en étant en compétition[5], la façon de développer des applications.
Dans le même temps, les arborescences pensées, a priori, coexistent avec des réseaux ouverts, des administrateurs délivrent des droits d’accès quand des animateurs de communautés cherchent à créer de nouvelles modalités d’échange effaçant l’idée de frontière interne/externe de l’entreprise. Un management astreint à des résultats immédiats fait de la place à un leadership qui affirme une transition nécessaire dans les services à rendre et la manière de le faire collectivement grâce au potentiel du numérique. L’autorité conférée par la place hiérarchique est battue en brèche par l’autorité conférée par la réputation, le savoir manœuvrer dans les systèmes d’information et les bases de données internes et externes, ou encore l’envie d’innover dans ce monde numérique. Tous les métiers sont concernés, mais voyons un exemple de mutation à partir d’un rôle emblématique.
Un exemple de mutation de rôle
Le Directeur des Systèmes d’Information (DSI), grand urbaniste qui garantissait le bon agencement des informations et la sécurité des données fait face à un débordement généralisé des applications gratuites et du potentiel des réseaux sociaux. De nouveaux usages s’inventent. C’est ainsi que dans les plus grandes organisations, apparaissent des Directeurs des Usages Numériques (DUN) dont le rôle est moins de contrôler que d’implanter et réguler une culture numérique. Observons où l’attention de ces deux figures du management numérique se porte.
Directeur des Système d’Information
Directeur des Usages Numériques
Arborescence
Architecture a priori
Learning Management System
Workflow
Initiative centralisée
Portail d’informations : « Un vers tous »
Knowledge management
Gestion d’un parc informatique
Réseau/rhizomes
Web sémantique
Logiciels libres
Workflow + Face à face
Initiatives décentralisées
Réseau « Tous vers tous »
Personnal knowledge management
Animation d’une communauté d’utilisateurs/BYOD
Figure 1 : Le directeur des usages numériques témoin de la « webisation »
Ces deux figures, prises en exemple témoignent de la transformation actuellement à l’œuvre et des frottements entre ces deux façons d’appréhender le monde. Mais, si nous poussons un peu plus loin les conséquences, ce sont plus profondément les façons de penser et d’apprendre qui sont en train de se redessiner avec cette « webisation ».
La façon de penser et d’apprendre
L'évolution du numérique aujourd'hui est plus qu'une technique qui s'inscrit dans l'amélioration de pratiques plus anciennes de diffusion, de stockage ou de mise en relation. En effet, chacun dispose de plus en fréquemment d'une encyclopédie portative, d'une caméra haute définition, d'accès à des bases de données et à des réseaux logiciels et informations. L'idée de techniques maîtrisées par un corps limité d'experts est mise au défi d'usages qui se répandent via le monde du logiciel libre. La gestion de bases de données et de Système d’Information, selon une visée d'amélioration continue et de cumul progressif allant toujours dans le même sens, organisation-performance-contrôle, a peut être atteint ses limites. Cette perspective est contrainte de faire plus de place à l'initiative. Les usages numériques actuels produisent une rupture dans les façons de penser. D’un côté l’entreprise structurée du modèle 1 de management reste la référence, de l’autre, l’ouverture plus ou moins forte des entreprises aux comportements numériques des collaborateurs progresse dans le modèle 2 de management. Cette rupture est d'autant plus forte que chacun individuellement maîtrise un petit peu des habiletés et des domaines qui demandaient il y a quelque temps en arrière des compétences pointues acquises après de nombreuses années d'étude. Chacun peut s'improviser développeur de site internet, réalisateur de vidéos, créateur de musique, photographe, éditeur d'un journal, concepteur de communication, en somme chacun peut être détenteur et force de proposition d'une vision du monde, avec une aide technologique qui est moins sous le contrôle d'experts. Les entreprises sont inégales face à ce phénomène. Plus l’entreprise emploie des collaborateurs qualifiés, plus l’ambivalence du management numérique est prégnante.
De façon défensive, les détenteurs traditionnels de la technique revendiquent un monopole, une façon exclusive d'agencer l'organisation. Ils se présentent même en gardiens du bon ordre contre le chaos. Ils protègent la répartition des rôles et fonctions permettant à chacun de savoir qui fait quoi, comment le faire et selon quelles normes acceptables. Mais, ils sont en difficulté pour empêcher quiconque d'utiliser son cerveau pour imaginer des solutions différentes, avec de plus fortes valeurs ajoutées. Ils sont d'autant moins en mesure de le faire, qu'à titre individuel, chacun, désormais, a le pouvoir, du moins en théorie, d'utiliser ces techniques à titre privé. Chacun dispose de la possibilité de s'émanciper et de contourner les systèmes rigidifiés en usant de son intelligence et de ses ressources personnelles. Il développe de nouvelles compétences cognitives, socio-relationnelles, créatives (Enlart et Charbonnier, 2014). La réalité du BYOD, c'est qu'aujourd'hui un collaborateur est souvent équipé de meilleurs outils à titre personnel qu'à titre professionnel. Il est parfois disposé à plus de flexibilité mentale. Par exemple son organisation lui propose des arborescences très hiérarchisées, quand à titre personnel, il opère rapidement avec des moteurs sémantiques. Il est limité par un classement a priori dans son organisation, quand il peut utiliser toutes ses ressources langagières en dehors. Il faudrait d'un côté se réjouir des initiatives individuelles dans la sphère privée, et handicaper les possibilités dans les organisations ? Cela semble difficile, les murs des entreprises et des administrations n'arrêtent pas les ondes. Il y a donc un écart entre le modèle de management numéro 1 et le développement des usages numériques qui se mettent en place avec le modèle de management numéro 2.
Prenons une analogie, si hier les scribes avaient le monopole du stylo et de l'écriture, les informaticiens d'aujourd'hui seraient toujours d'excellents calligraphes, mais ne seraient pas forcément les plus habiles à penser ce qu'il convient d'écrire. L’ambivalence managériale actuelle c’est de vouloir tirer profit de ce potentiel d’initiative créatrice sans remettre fondamentalement en question les organisations hiérarchiques qui l’ont vu se développer.
Conclusion
En France, la part du secteur numérique dans le PIB est de 5,5%, à titre de comparaison, la part du secteur de la construction est de 6,3%. Cette part est en constante augmentation avec l’implantation d’internet et de ses protocoles d’interconnexions dans toutes les entreprises (McKinsey France, 2014). La grande entreprise industrielle s’est construite sur l’idée d’économie d’échelle, de séries, de contrôle continu et de reporting. Les nouvelles entreprises, tirant parti du numérique, parviennent à capter l’initiative et les nouveaux savoir-faire de leur collaborateur. Elles sont situées dans un dilemme entre contrôle et laisser-faire.
Se retrouvera-t-on dans la configuration du XVIII siècle où des ouvriers propriétaires de leurs outils étaient assemblés dans des fabriques pour bénéficier de ressources communes ? Par la numérisation croissante des activités, et la propriété par les individus eux-mêmes d’outils performants, l’informatique va elle produire un retour en arrière voulant qu’un groupe d’individus propriétaires de moyens les donnent en exploitation à des salariés sous contrat pour partager dans un deuxième temps les bénéfices ?
L’ambivalence actuelle est à son comble car le numérique conduit à réinventer l’entreprise. L’innovation attendue nécessite de nouveaux savoirs que les entreprises ne maîtrisent guère. Les entreprises sont donc en peine de faire émerger un nouveau modèle de management avec les idées et pratiques anciennes. Dans leur recherche de nouvelles sources de profits, elles tâtonnent quant à la relation à adopter face au numérique qui s’impose à elle. Cette ambivalence du management numérique mettra du temps à se résoudre, à moins qu’elle ne devienne un défi pour innover.
Bibliographie
CRISTOL, D. (2014), Former se former et apprendre à l’ère du numérique. Paris : ESF.
ENLART, S. CHARBONNIER, O. (2014), Quelles compétences pour demain ? Les capacités à développer dans un monde digital. Paris : Dunod.
GERMAIN, M. (2014), Management 3D. E-manager, à l’ère du numérique et d’internet ! Paris : Economica.
MCKINSEY France. (2014), Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France. Paris : Mc Kinsey.
[1] ERP Equipment Requirement Planning
[2] Les LMS sont des plates formes d’administration de modules de formation gérés par des administrateurs
[3] Par « Personnal knowledge management », il s’agit des pratiques individuelles qui consistent pour un individu à se constituer son environnement personnel d’apprentissage
[4] Il est ici fait référence à la logique du BYOD « Bring your own device » (apportez votre propre appareil), voulant que les collaborateurs viennent avec leur propre matériel, semant parfois la confusion dans les systèmes de sécurité des entreprises
[5] Ce phénomène est nommé coopétition, pour ceux qui parviennent à dépasser cette ambivalence
/https%3A%2F%2Fassets.over-blog.com%2Ft%2Fcedistic%2Fcamera.png)
/http%3A%2F%2Fi.ytimg.com%2Fvi%2FFDiucUimuTQ%2Fhqdefault.jpg)
/https%3A%2F%2Fi.ytimg.com%2Fvi%2FNQAykN1h3f4%2Fhqdefault.jpg)
/https%3A%2F%2Fbrightmirror.cloud.bluenove.com%2Fdata%2FDiscussion%2F1%2Fdocuments%2F133%2Fdata)
/https%3A%2F%2Fcdn.webikeo.com%2Fwebinar_logo%2F2024-11-07-ee2e9b5986f7e6bac45198c15d24d695.png)