La résilience organisationnelle

Qu’est-ce que la résilience organisationnelle ?

Comment faire pour garder un haut niveau d’exigence au milieu d’un faisceau d’injonctions paradoxales ? Comment faire dans les changements incessants, dans les contraintes ? Sylvain Delarue est consultant, créateur du cabinet Sy.Del Formation travaille sur la notion de résilience organisationnelle.  Il promeut le Management soutenable de la performance. Ce type de management croise :

• pensée complexe d’Edgard Morin,  et la notion de dialogique opposition de choses contraires pour les associer
• résilience organisationnelle

Le sens du mot résilience dépend de ses contextes d’emplois. La résilience est la capacité d'un matériau à absorber de l'énergie quand il se déforme sous l'effet d'un choc. 

En ingénierie la résilience c’est la capacité d’un système à faire face aux perturbations sans discontinuité dans le fonctionnement ou s’il est interrompu de reprendre rapidement son fonctionnement complet.

La résilience en psychologie est connue  par les travaux de Boris Cyrulnik  qu’il définit comme « la capacité à vivre, à réussir, à se développer en dépit de l’adversité »[1]. Dans le monde du management Gary Hamel  a produit un texte précurseur en 2003 « The quest for resilience ».  

La définition suivante issue de Wikipédia donne un aperçu de la résilience organisationnelle comme « la capacité d'une organisation à faire face à une épreuve, un incident ou un revers et à la surmonter en dépit de conditions qui lui sont défavorables. Ce n'est pas un état, mais un processus »

La notion de résilience organisationnelle est en cours de défrichement. Le mot est utilisé dans le sens de résilience organisationnelle, ou résilience des organisations.  Si l’on suit les travaux de l’analyse systémique de Gregory Bateson, nous visons actuellement des changements de type 2 :

• Changement de type 1 : évolution d’une technique, d’un marché ou d’un produit, changement en périphérie
• Changement de type 2 : changement des identités professionnelles, changement des cœurs de métier, des « règles de l’art »

La résilience mobilise trois notions :

• Robustesse : faire baisser la vulnérabilité   se désensibiliser sans se désinvestir
• Agilité à se transformer : adaptabilité individuelle (facilité individuelle à recomposer la question de savoir ce qu’est être un professionnel), vision dynamique du cœur de métier, facilité collective à repenser procédure, process et organisation
• Rebond : découverte et mobilisation de ressources individuelles et  collectives insoupçonnées, redonner du pouvoir d’initiative aux acteurs, évoluer sans se trahir

Deux dimensions sont essentielles  

• La dimension cognitive : travail sur les représentations
• La dimension dynamique de groupe

Les concepts mobilisés dans la résilience organisationnelle :

• Système et systèmes de systèmes
• Turbulence (signaux de faibles intensités, annonciateur potentiel de crise) crise manifestation brusque et intense avec conséquences néfastes et constituent aussi une opportunité) catastrophe (conséquences néfastes, lourdes et durables)
• Cycle de vie de la crise : deux cycles de crise se croisent en U (courbe humaine), et U inversée (pic de crise), le paroxysme se produit quand les deux courbes se croisent
• Le choc la courbe du deuil comprenant les étapes de déni,  révolte, sabotage, décompression,  résignation, intégration et repositionnement des acteurs (Kubbler Ross)
• Identités personnelles et professionnelles : le changement de type 1 vient changer les identités professionnelles et les pratiques qui avaient été construites pas à pas, mais le cœur de métier n’est pas atteint. Le changement de type 2 vient toucher les identités personnelles. L’écorce de l’identité professionnelle de l’identité les valeurs, les croyances sont  touchées. L’accompagnement du changement est le management adapté au changement de type 1, le management des trajectoires de résilience  est le management adapté au changement de type 2. La pédagogie de la résilience et du changement  s’attaque à la chaine des pourquoi
  • Pourquoi ça change ?
  • Pourquoi ce changement-là ?
  • Pourquoi ça change comme ça ?
  • Pourquoi ça change si vite ?
  • Pourquoi moi ?

La chaine d’encadrement est mise à rude épreuve. L’encadrement supérieur, finit par s’accoutumer  les managers de proximité, les chefs de service  ont plus de mal à se saisir de la stratégie et à s’y projeter. La ligne managériale ne fait pas staff. Le staff est une construction stratégique dans un processus commun.

• Trajectoire de résilience : il s’agit d’un processus à amorcer, et accompagner. La question de la résilience est une question d’anticipation de la manager.  Il faut suffisamment de temps aux collectifs pour projeter du sens sur ce qui est en train de se mettre en place.  Il s’agit d’ouvrir des espaces de construction de sens.  Confiance et empathie  sont indispensables, de même qu’une communication qui ne soit pas une prophétie auto-réalisatrice. La recherche collective doit permettre de chercher des solutions ensemble et de  rebondir. Tous les acteurs doivent être embarqués.  La traversée d’un moment de crise  est une occasion d’apprentissage collectif, lors de REX. Accompagner les parties prenantes dans un processus d’apprentissage collectif  est une façon de faire accepter les variations de rythmes.
• Facteurs complexes de résilience : la  transilience organisationnelle est un nouveau paradigme impliquant des systèmes différents et multiples.
• Tuteur de résilience : il s’agit de créer un observatoire (par ex : observatoire des risques psycho-sociaux), ou cellule de résilience en veille pour proposer. L’encadrement intermédiaire est invité à purger les tensions et animer des réunions où l’expression peut se faire. Des acteurs  habitent ces cellules, certains d’entre eux peuvent être des toxic handler.
• Toxic Handler (celui qui absorbe l’angoisse) :
  • Porteur de confiance capable de donner de la vision et de la propulsion vers le futur, leader positif  capable de faire passer de la vision de ce qui se détruit à ce qui se construit. Il a un optimisme d’action.
  • Porteur de souffrance : celui qui prend sur lui les souffrances des autres et ne sait pas gérer les émotions et réguler les collectifs ne savent pas forcément gérer ces émotions  qui peuvent aller vers des burn-outs.
  • Porteur de compassion : celui qui écoute les autres et parvient à accueillir leurs émotions

Augmenter la résilience passe par le développement de la maturité en amont permet de faire à une crise le moment venu. Il est possible de :

• Revenir sur la qualité globale et recontextualiser l’activité « a trois ans quelles sont les exigences simultanée qu’il faudra satisfaire pour être au top ». Elargir les critères locaux du travail de qualité.
• Réaliser des analyses de pratiques, mais aussi des analyses de contexte, faire évoluer les critères du bel ouvrage
• Développer la fierté professionnelle et l’estime de soi, il est important que chacun trouve des repères valorisant, utiliser des démarches appréciatives plutôt que de culpabiliser les acteurs
• Donner à comprendre plutôt que de dire « c’est la seule solution », le chemin de la décision est important pour l’adhésion
• Organiser des temps de régulation collective, ce qui suppose d’intégrer la dimension émotionnelle, de provoquer la réflexion au sein des collectifs, de transformer des réunions d’information en réunion de travail
• Donner des degrés de liberté et des possibilités d’autorégulation passe par un lâcher prise sur le cadre et laisser les acteurs se positionner sur les modes coopératifs
• Développer de l’intelligence collective au sein des collectifs pour faciliter les transformations

La résilience organisationnelle peut-elle se mesurer ?

Quel traceur de la résilience organisationnelle ? Deux outils sont proposés

• La mesure Simplifiée des Perturbations Probables  (MSPP),  consiste à étudier les impacts possibles d’un changement, en se posant des questions du type :
  • Les problèmes  générateurs du changement étaient-ils connus ?
  • Ce changement confirme-t-il l’œuvre ?
  • Ce changement confirme-t-il la trace, ce qui s’est construit peu à peu ?
• Le MIRO donne un reflet du collectif et de sa résilience Mesure des Indicateurs de Résilience Organisationnelle. Il permet de repérer si l’organisation se situe avant pendant ou après la crise. Cet outil de mesure intègre la structure, la  stratégie et le management

Sources :

Psychologie Magazine – définition de la résilience

Hamel et Valikangas - The Quest for Resilience- Harvard Business Review- 2003 https://hbr.org/2003/09/the-quest-for-resilience

http://www.psychologies.com/Therapies/Psychanalyse/Travail-psychanalytique/Interviews/Resilience-comment-ils-s-en-sortent

Gilles Teneau http://www.deboecksuperieur.com/ouvrage/9782804116262-resilience-organisationnelle

CICERO http://www.resilience-organisationnelle.com/10674/index.html   

Le systémicien http://semanticien.blogspirit.com/archive/2015/06/17/les-differents-niveaux-du-changement-3050023.html

La courbe du deuil Kubler Ross - http://coachingetcarriere.com/wp-content/uploads/La-courbe-du-deuil-E-Kubler-Ross.pdf

Slate 10/6/2014 http://www.slate.fr/story/88151/toxic-handlers-employes-absorbent-angoisse

Psychologie Magazine Burnout : prévenir l’épuisement professionnel  http://www.psychologies.com/Travail/Souffrance-au-travail/Burn-out/Articles-et-Dossiers/Burn-out-prevenir-l-epuisement-professionnel

Institut Français d’appréciation Positive http://ifai-appreciativeinquiry.com/

 

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[1] 8 mécanismes de résilience sont identifiés : La défense-protection ; l'équilibre face aux tensions ; l'engagement-défi ; la relance ; l'évaluation ; la signification-évaluation ; la positivité de soi ; la création.