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Publié par CRISTOL DENIS

source Pixabay

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Introduction

Internet remet en cause la répartition traditionnelle du pouvoir. L'approche horizontale des formes de collaborations dans les entreprises vient rebattre les cartes des dynamiques organisationnelles habituelles. Les légitimités statutaires verticales qui fondaient l'action sont défiées par des légitimités de projet et d'idées d’expression horizontales. Que se passe-t-il dans les grandes entreprises, les administrations, les universités quand le "pouvoir sur" rencontre le "pouvoir de » ? Que se passe-t-il quand le numérique accélère ce processus ? Quelles incidences sur le rapport au savoir ?

Pouvoir sur et pouvoir de

Dans le cadre des grandes bureaucraties hiérarchisées, entreprises, administrations, banques universités, le pouvoir sur les décisions, les allocations de moyens et de temps dépend de l'emploi occupé. Plus le dirigeant est haut placé dans la hiérarchie plus il détient de pouvoir. Le diplôme, l'ancienneté ou l'expérience et les succès associés sont les cautions du dirigeant. Je suis le dirigeant en titre. Un diplôme atteste mes mérites. La décision finale me revient. J'exerce une influence parce que j'ai démontré pendant ma scolarité des qualités. Le diplôme, dont les critères de reconnaissance sont connus de tous est mon passeport de compétences. J'exerce donc un pouvoir sur mon environnement. Je peux décider seul. C'est même une prérogative du statut, y compris quand l'organisation encourage le partage, y compris quand le dirigeant est dépourvu de compétences techniques. Le responsable qui agit dans cet environnement rend compte de ses actes et de ceux qu'il supervise, à ses seuls mandants. Pour les autres il peut se comporter en souverain.

Dans le cadre du pouvoir d'initiative, l'influence est conquise à force de travail, de recherche, d'expertises, de mise en synergie de partenaires et de réseaux. La place est légitimité par les actes de parole, les prises de risques, les actions qui s'enchaînent et sont parfois des transgressions aux règles en place. L'influence est octroyée par des suiveurs en dehors de toutes lignes hiérarchiques parce que l'idée est bonne, la vision stimulante, car, l'initiative possède un potentiel séduisant pour faire grandir le pouvoir d'agir individuel et collectif.  Ces deux référentiels d'actions se composent, s'ignorent, ou s'opposent.

Hiérarchies et initiatives se composent

Lorsqu'ils se composent la légitimité hiérarchique et le leadership informel de la prise d'initiative rassemblent l'efficacité des normes de référence et le libre engagement pour un but commun. Par un dialogue de qualité, les énergies s'assemblent au mieux pour une réalisation où le travail prescrit est complété par les initiatives du travail réel. Un équilibre opère. Je suis le chef statutaire et en plus je parviens à embarquer un collectif par mes idées singulières, ou bien j'accompagne les idées de mes collaborateurs, voire même je me mets à leur service pour le bénéfice collectif. La rencontre des deux logique produit l'effet le plus puissant.

Hiérarchies et initiatives s'ignorent

Lorsque les deux pouvoir s'ignorent, la ligne hiérarchique contrôle en surface et les initiatives se prennent à l'ombre des procédures. Si l'initiative est couronnée de succès, elle peut végéter sans désorganiser l'agencement global du travail, c'est une tolérance, au mieux elle fait évoluer la règle commune, parfois elle est reprise par le chef en titre et elle est normalisée. L'initiative et ses effets s'affadissent, mais ils sont visibles par tous. Ils se sont transformés en nouvelle référence et nouvelles règles applicables par le collectif. Parfois, les initiatives trop contenues sont inexprimables en interne de l'organisation et sortent à l'extérieur, donnant lieu à un nouveau service, une nouvelle entreprise, une nouvelle concurrence probablement au départ d'un collaborateur motivé et créatif.

Hiérarchies et initiatives s'opposent

Lorsque les deux modes s'opposent le mode hiérarchique tente de juguler les prises d'initiatives qui ne lui conviennent pas en utilisant tout le pouvoir sur le système : budget, temps, information, règles internes. Voire même celui qui a le "pouvoir sur" procède à des recadrages ou des remises au pas. Pendant ce temps toutes les stratégies de contournement ou de subversion sont utilisées pour mener une initiative jugée pertinente, à moins que la pression ne soit trop forte et qu'il faille définitivement rentrer dans le rang ou bien partir. Une surenchère de mise en place de règles alterne avec des efforts de faire avancer des idées innovantes. Beaucoup d'énergie est perdue faute de dialogue suffisant ou d'égo trop prononcés.

Internet un accélérateur d'horizontalisation

Parce qu'Internet est une structure réticulaire, elle exacerbe la tension entre vertical et horizontal. Ce qui compte c'est désormais le nœud où les liens verticaux et horizontaux opèrent leur jonction. Ce qui importe c'est de cartographier les nœuds pertinents à son activité. Le pouvoir vertical est sujet à des courts circuits. Des processus transverses s'installent hors de contrôle de périmètres limités et contrôlés. Entraîner un mouvement de rapprochement consisterait à ménager des espaces de rencontre entre ces deux tensions leur permettant de faire évoluer leurs directions. Il s’agit d’inventer un leadership distribué. Les outils en ligne ne manquent pas pour enrichir les rencontres :

- mémoire et document partagé

- écriture collective, œuvre en commun

- base de données cocréées

- projets cogérés

- interaction en ligne : partage, discussion, vote, décision

- travail à distance : commentaire croisés, plateforme de coconception

Qu'est-ce que cela change dans le rapport au savoir ?

Si jusque-là le collaborateur ou bien l'apprenant étaient dépendants des informations données par une autorité centrale, l'horizontalisation des circuits d'informations donne désormais plus de pouvoir à ceux qui repèrent les nœuds de rencontre où se conçoit la valeur ajoutée. N'importe qui a désormais la possibilité de croiser des données pour penser son action et son apprentissage (tutoriel, base de données, bibliothèques en ligne, MOOC, encyclopédie, réseaux d'experts etc.) Ceux qui identifient ces nœuds où les données prennent de la valeur peuvent développer des idées nouvelles les emmener dans leur environnement de travail et valoriser des pensées singulières. Le rapport aux savoirs se fait plus critique. Une autonomie grandit et induit plus de responsabilités et d'envies de responsabilités. Ainsi, comme l’observe Samantha Slade (2018), l’horizontal n’est pas le plat, et pour révéler son pouvoir d’action nécessite des prises d’initiatives. Il est alors à vérifier jusqu'où internet est à même de produire plus d'autodidaxie. La question à laquelle répondre désormais est : à quelles conditions internet est-il un environnement capacitant ? C’est-à-dire un environnement qui rend capable de prendre des initiatives. N’est-ce pas l’enjeu des nouveaux dispositifs d’apprentissage que de produire cette envie d’apprendre ?

Sources

Wikipédia – Pouvoir https://fr.wikipedia.org/wiki/Pouvoir_(philosophie)

Slade, S. (2018). Going Horizontal: Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time. Berrett-Koehler Publishers.Mintzberg, H. (1985) Structure et dynamique des organisations. Paris : Édition d'organisation.

Jean François Noubel. L'intelligence collective. The transitioner https://noubel.fr/

Cristol, D. (2014), Former se former et apprendre à l'ère du numérique. Paris : ESF

Fernagu-Oudet, S. (2012). Favoriser un environnement «capacitant» dans les organisations. Former pour le travail, 201-213.

Structure réticulaire https://www.cairn.info/critique-des-reseaux--9782130501374-page-290.htm

Meziadimalika Environnement capacitant http://meziadimalika.wifeo.com/index-fiche-45114.html

Cristol Denis Leadership distribué https://www.youtube.com/watch?v=9Srjq2sGrMc

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