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Publié par CRISTOL DENIS

Il est difficile d’innover dans le secteur public puisque tout le système est orienté vers la conformité des règles, des rôles et de statuts et le contrôle a priori. Autant dire que les managers innovateurs publics sont en mission et solidement motivés. Parfois ils font faire des progrès dans une politique publique, mais, le système n’a de cesse que de recréer des équilibres maîtrisables et rapidement contrôlables. Pourtant certaines dynamiques d’innovations perdurent et des services, voire des directions entières évoluent. Il est donc possible d’innover. Ayant été manager public en charge d’innovation, j’ai pu constater la dose de stress à assumer pour faire ce que l’on croit juste pour son institution. J’ai pu aussi observer le « burn-out de l’innovateur » pour nombre de mes compagnons de route rattrapés par la double peine, faire le travail attendu et mettre au point leur innovation organisationnelle, sociale ou technologique, ce qui s’apparente à une surcharge de travail. Souvent l’usure gagne les managers innovants, que reste-t-il de leurs propositions, quand ils ne peuvent plus lutter contre le système ? Les idées des innovateurs publics sont combattues comme de mauvaises herbes dans le champ bien organisé de l’administration. Si l’on suit cette métaphore on dispose de stratégie pour faire grandir l’innovation.

Mon initiation récente à la permaculture, m’invite à porter un regard différent sur les plantes et d’essayer de comprendre comment s’agence le monde du vivant. Ce que je nommais « mauvaise herbe » a son utilité du point de vue de la permaculture et joue souvent des fonctions d’équilibre dans le milieu où elles se développent.  Les « mauvaises herbes » viennent des éboulis, chablis, des rivages, des friches ou succession d’espaces naturels. Les machines dispersent les « mauvaises herbes » allant de champ en champ. La contamination transite aussi par l’ingestion des graines par les animaux qui les dispersent par leur défécations, le vent et l’eau participent au déplacement, la fourrure des animaux contribue aussi au déplacement. Pourtant les « mauvaises herbes » persistent. La malherbologie est l’art de comprendre pourquoi ce que l’on cherche à éliminer dure et s’accroche. Tout d’abord il faut savoir qu’un mètre carrés de terre comprend en moyenne entre 1000 à 50 000 semences qui peuvent émerger. Sur 20 à 30 « mauvaises herbes », 4 à 5 seront dominantes et ce n’est pas moins de  5% à 10% des graines qui émergent chaque année. Et quand on sait que  la graine persiste dans le sol minimum 6 à 10 ans et qu’elle peut se multiplier par 10 mais parfois à plus de 100  fois, de 10 000 à 50 000 cela fait frémir les jardiniers et les agriculteurs.

Imaginons que les « mauvaises herbes » soient les idées qui ne cessent de circuler. Il n’est pas finalement si aisé de les extirper, de les arracher, de les faucher, de les nettoyer, car les managers qui cherchent à innover ne cessent de rêver, de parler, d’imaginer avec d’autres. Ils sèment des pratiques, celles-ci sont imitées. Elles circulent dans les équipes à chaque fois qu’elles apportent un bénéfice dans la réalisation des missions. Elles progressent dans les interstices organisationnels, à l’occasion de projets,  dans chacune des conversations. Le manager qui souhaite innover le fait en commençant par se lier aux autres et par parler. Plus il parle, plus ses mots ont de l’emprise car ils se diffusent. Quand il passe à l’acte, il nourrit les imaginaires qu’il à semer avec des réalisations concrètes, imitables. D’autres mots sont prononcés et il devient difficile de les arrêter. Changeons le de poste, ou de mission et il jouera à l’égal des graines qui se dispersent. Excluons le de l’organisation et les mots qu’il a prononcé persisteront encore un moment, jusqu’à ce que de nouvelles actions soient initiées. Le temps long et la démultiplication des tests jouent en la faveur de l’innovation.

Si l’on quitte la métaphore, on se rappellera de « L’innovation ordinaire » décrite par Norbert Alter. Chaque geste est potentiellement transformateur de toute une direction prise. Le quotidien est un champ d’exploration infini. Désormais l’innovation a bien pénétrée le monde public, de nombreuses formations professionnalisent les managers, des communautés d’innovateurs se sont mises en place en moins de 10 ans et ont initiés de nombreux agents publics à des pratiques d’intelligence collective et de codesign. Des nouveaux espaces (tiers-lieux, fab-labs), et de nouvelles pratiques organisationnelles (start-up publiques)  sont à la base de renouveau de territoires et de nouveaux services. Le monde public s’efforce bien de stériliser tout ce qui dévie par l’équivalent organisationnel du glyphosate, toujours plus de règlements, de circulaires et de rappel à l’ordre, « toujours plus de la même chose », pour reprendre les constats de systémiciens. Mais, les managers publics innovants trouvent des soutiens entre eux, sont reconnus par des prix (Prix Territoria), finissent par faire corps pour lutter contre un système bureaucratique toujours difficile à manœuvre. Les managers publics qui s’efforcent d’innover gardent en tête ce diction mexicain « Ils ont voulu nous enterrer, ils ont oublié que nous étions des graines »

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