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Publié par CRISTOL DENIS

Intentions pour un programme de recherche

Ce texte vise à explorer les liens entre apprenance et management. Dans une première partie il reprend à son compte la vision antique proposée par des philosophes grecs distinguant épistémè, techne, phronesis et métis. Il montre comment 4 états de la connaissance managériale s’organisent aujourd’hui et produisent des effets. Dans une deuxième partie il présente l’apprenance comme un concept au pouvoir heuristique traversant les disciplines. La conclusion s’attache à établir un questionnement pour un programme de recherche croisant management et apprenance.

Mots clés : Apprenance, management

Introduction

Le management va être ici spécifiquement abordé dans ses liens avec l’apprenance. Notions qui se préciseront tout au long du travail de recherche.Ce qui est au cœur du questionnement à suivre c’est l’organisation d’une exploration entre management et apprenance. L’objet est la mise en dynamique de ces deux perspectives. Il s’agit d’en repérer l’influence réciproque, d’identifier comment chacune de ces notions se nourrit de l’autre, s’en approche ou s’en éloigne. Il s’agit encore d’identifier les enjeux sociaux, psychologiques, éducatifs et gestionnaires de la rencontre.

Le management

En première approximation, le management peut se comprendre comme la création de rapports sociaux qui permettent de gérer et animer une entreprise. La notion englobe à la fois les managers et l’ensemble des parties prenantes intéressées à la vie d’une organisation. L’évolution actuelle n’est pas exempte de managérialisme qui établit une perversion, ou tout du moins du délitementdes rapports sociaux. Ce faisant les managers, c'est-à-dire tous ceux dont la fonction est de gérer et d’animer une partie ou toute l’organisation participent à l’établissement de ces rapports sociaux. Le rapport au savoir joue un rôle dans l’installation de l’autorité qui permet d’influencer l’action d’un ensemble humain. Ce que sait un manager lui permet de peser sur une organisation, équipe ou entreprise. Il y aurait ici un premier lien entre management et apprenance. Le lien s’établit de multiples manières, selon l’état de transformation de la connaissance. Chia (Armstrong et Fukami 2009 p25-41) dans son exploration des connaissances managériales reprend les philosophes grecs qui exprimaient la connaissance de 4 manières. Ils avaient déjà identifié l’épistémè, la techné, la phronesis et la métis représentées.

Dans l’idée d’épistémè la connaissance se fait référence, famille de pensée,moyen de classification des théories et des idées. Elle permet de rassembler ce qui prend valeur de concept que les auteurs et les années viennent renforcer successivement. L’épistémologie donne l’origine et confère une force probante. Il est possible de prendrel’image d’un fleuve qui alluvion après alluvion dépose par couche des savoirs qui finissent par se structurer. Parfois il donne lieu à des courants de pensée. Ces derniers organisent les débats et étayent des vérités. L’épistémologie traite de la question de la légitimité des connaissances. Elle s’intéresse à la solidité des contenus et répond à la question « quoi ? ». Les courants de pensés se forment en disciplines, organisent l’écoulement régulier des savoirs et font dévier les corps étrangers hors de leur doctrine.

La techné se place à la jonction des courants d’idées et des réalisations concrètes. Elle traduit la visée épistémologique à l’aide d’outils et d’instrument. Ces outils et instruments prétendent dominer le réel. Ils autorisent l’expression des idées humaines hors des cerveaux. La techné permet l’avènement d’une ingénierie prétendant agir sur le monde. Elle répond à la question « comment faire ? ». Les préceptes utilisés sont des injonctions à l’action qui tirent leur légitimité d’une discipline de référence. La techné offre à la connaissance le statut de preuve par l’action quand l’épistémè s’arrogeait le statut de preuve par la raison.

La phronésis désigne la façon d’habiter un monde en mouvement. Si jusque là l’épistémè et la techné disaient la légitimité d’une connaissance ou en imaginait une projection, avec la phronesis, la connaissance esthabitée. Ce qui la caractérise dépend de la singularité de celui qui éprouve le monde. Le langage de la phronésis est celui des notions car la connaissance du monde est plus une exploration qu’une accumulation. La phronésis ne connaît pas de barrage ou de frontière.Mais ces connaissances habitées sont imparfaitement valorisées, car « on connait plus que ce que l’on est capable d’exprimer » (Polanyi 1983). L’état de la connaissance est ici singulier, situé et éprouvé.

La métis est un état opportuniste de la connaissance. Quasi immédiat, elle tient de la ruse de l’instant, de l’art de l’individu de naviguer dans les contraintes. La métis est le propre du navigateur qui règle sa conduite selon les mouvements de son environnement. Elle pose la question « qui ? ».

Alors qu’épistémè et techné sont des états de la connaissance sujets à capitalisation progressive et donc à transmission formelle et codifiée, phronésis et métis sont des états de la connaissance en tant que flux et interactions humaines. Ramené au management, il est possible de montrer que l’épistémologie se constitue peu à peu et cherche à capitaliser des théories et durcir ses concepts pour exister. Pour une science de l’assemblage tirant des éléments de nombreuses disciplines, il s’agit de s’affranchir du courant des sciences humaines dont elle est originaire. Le management s’appuie sur les sciences de gestion qui cherchent à expliquer de façon rationnelle et prévisible la conduite des hommes et des organisations. Pour cela, les sciences de gestion vont puiser une légitimité dans les approches quantitatives. Les sciences de gestion s’organisent encore en plusieurs disciplines qui affirment chacuneleurs spécificités. Il en est ainsi de la finance, des ressources humaines, du marketing, de la logistique de la production et de toutes les grandes fonctions de l’entreprise qui finissent par se diviser indépendamment des liens existant entre toutes questions dans lesorganisations.

C’est certainement dansla techné que le management est le plus prolifique. Les sciences de gestion offrent en effet une profusion d’outils de grilles, d’instruments, de référentiels, de prescriptions, de procédures, de « business-model ». Un « marché des idées et outils de management » renfoce cette tendance. Cette instrumentation est dénoncée car elle masquerait sous des dehors de neutralité technique une  « idéologie gestionnaire » exclusivement dédiée aux enjeux quantitatifs. Cette technologie seraitsimultanément le jouet de deux effets. Tout d’abord un effet de mode ensuite une forme de pensée magique qui calmerait nos peurs en proposant des solutions à tous les problèmes. Cette techné ravalée au rang de recettes et modes d’emplois produirait des effets délétères sur les hommes et les organisations en survalorisant le court terme.

La phronésis managériale se développe d’autant plus que les contraintes ne cessent de croitre. Les managers doivent intégrer la diversité de demandes de populations clients ou salariés qui se mélangent, des contraintes écologiques qui sont exprimées par le législateur, les contraintes de rendements exigées par l’actionnaire. Le monde des organisations se place dans une compétition forte qui met les organismes sous tension et requiert plus d’attention et de régulation.

Face à l’usure du travail prescrit lié à la démultiplication des contraintes et la montée des événements non prévisibles, les managers sont obligés d’inventer leurs solutions au gré des turbulences qu’ils traversent.Les managers créeraient même leur environnement en interprétant les injonctions quisont faites à leurs entreprises.

La métis managériale nous ramène vers l’astuce individuelle, le singulier, le subjectif. Elle invite à s’intéresser aux intériorités aux compétences floues, difficilement observables (compétences transversales, socio-relationnelles, soft-skills)

Alors qu’épistémè et techné font l’objet d’apprentissages formels et reconnus, phronésis et métis sont moins couverts et laissées aux hasards de la friction avec les expériences. Elles engagent des apprentissages informels. Au vue de cette analyse des connaissances managériales, la question de leur apprentissage se pose. Mais à peine posé le terme apprentissage se révèle insuffisant pour décrire la nature des processus décrits. L’engagement d’apprendre de l’individu est imbriqué dans l’action et la réalisation de projet concret. Il s’opérerait un lien étroit entre acte d’apprendre et capacité d’action. Au fur et à mesure que l’individu apprendrait et développerait ses connaissances managériales, il accéderait à différentes manières de percevoir le monde. Il élargirait ses capacités à faire des liens et intégrer une variété de sens dans une situation. C’est pourquoi, il parait utile de s’appuyer sur des notions permettant d’appréhender plus de complexité. L’apprenance pourrait être une de ces notions.

L’apprenance

Selon Jorre (2012) l’apprenance pourrait être

  • -          Une attitude avec des dimensions affectives, cognitives, conatives mesurables
  • -          Une disposition personnelle vers l’acte d’apprendre
  • -          Une attitude plus ou moins stable et qui persévère plus ou moins tout au long de la vie
  • -          Une attitude favorable à l’acte d’apprendre en toute situation
  • -          Un phénomène psychologique ayant une intensité mesurable

A lire ces premiers éléments de définition, l’apprenance serait l’affaire du seul individu. Elle pourrait être réservée à un angle.

La façon de concevoir une notion peut être comparée à d’autres domaines. Par exemple, l’apprenance possède des similitudes avec la notion compétence dans le sens où elle cherche à rendre compte de phénomènes difficilement observable comme par exemple l’autodirection des apprentissages. De la même façon que l’idée de compétence aspire des notions disposant de moins d’attributs et donc plus restreint quand au pouvoir explicatif des situations, il est possible d’imaginer que l’apprenance suive le même chemin. L’apprenance précéderaitla compétence. Cette intuition posée de l’existence de concepts qui s’emboitent mérite d’être explorée à un moment où l’interdisciplinarité cherche ses marques. Elle induit une recherche épistémologique. L’idée centrale d’apprendreutilisée par Bouchet, Trocmé fabre (1999), Delors, Carré (2005), Bellet, Jorre (2012) trouverait comme un signe de ralliement dans le néologisme apprenance. Mais si Bouchet en fait un argument syndical et Delors un projet politique, Trocmé Fabre(1999) montre qu’apprendre peut être assimilé à un métier et Carré (2005) le définit comme une attitude qui pourrait même se mesurer(Jorre 2012). L’idée d’apprenance pourrait donc servir à forger de nouveaux outils de compréhension plus large que le seul registre psychologique. En particulier, le concept d’apprenance pourrait être utilisé pour mieux appréhender les phénomènes managériaux mobilisant la connaissance.

Un concept est plus qu’une étiquette définitive accolée à un objet, ici, l’acte d’apprendre considéré dans ses dimensions syndicales, politiques, éducatives ou psychologiques. Un concept est avant tout un mot qui aide à penser et à se représenter un objet en interaction avec d’autres. Il est constitué d’attributs et tire une cohérence de ses relations avec d’autres concepts. Il autorise la construction de regards sur le monde. Il permet de créer des liens avec d’autres objets qu’il évoque en creux. Par exemple le concept de mur porte avec lui celui de « haut et de bas du mur », celui de « maçon » ou encore celui de « l’autre côté du mur ». Le concept dépasse son objet quand bien même il chercherait à le compartimenter. En sciences sociales, les concepts sont donc fragiles, contestables, enserrés dans des réseaux de significations ou courants de pensée, qui révèlent la part non-diteembarquée par une définition. Il est possible de voir apparaître des concepts aux liens lâches et aux significations changeantes comme la compétence, pour lesquels ce qui finit par importer est plus ce qui est sous-entendu par évocation que le seul sens qu’a voulu donner le créateur initial. Un concept possède donc des vertus heuristiques. Plus le concept a une force heuristique, plus il permettra d’explorer la façon dont se nouent des liens sociaux. Plus le concept est détourné, étendu, discuté, revendiqué contesté, plus il semble porteur d’explications. L’apprenance pourrait faire l’objet d’une observation à différents niveaux pour faciliter des liens entre discipline.

En référence aux échelles proposées par Desjeux (2004), il serait envisageable de situer le concept d’apprenance à trois niveaux d’observation de la « réalité sociale ». Par réalité sociale nous entendons les liens qui visent à expliquer les cadres d’interaction des individus entre eux au sens de Goffman (1973). Le micro fait référence aux cadres de relations interindividuelles, le méso aux cadres d’interactions inter-organisationnelles et le niveau macro aux cadres d’interactions produits par les institutions, les cultures, les lois organisant le vivre ensemble. Chacun des niveaux procédantdes interactions dynamique avec les autres comme l’individu face à la loi (rencontre du macro et du micro) ou l’individu dans sont environnement de travail (rencontre du méso et du micro).

MACRO

MESO

MICRO

Société du savoir

Culture

Structure

Routines collectives

Lois

Métier d’apprendre

Organisation

Environnement

Acte d’apprendre

Attitude

Posture

conduite

Sociologie

Economie

Droit

Psycho-sociologie

Sciences de gestion

Sciences de l’information

Sciences de l’éducation

Psychologie

Psychanalyse

Figure 2 : Ebauche d’une cartographie de l’apprenance au niveau macro méso et micro

L’apprenance est un concept dont on pressent qu’il possède une puissance heuristique car il traverse les niveaux d’observation et permet de créer des liens entre les différents niveaux d’observation.

·         Ainsi, si l’apprenance est appréhendée au niveau macro, elle nous parle de la façon dont les liens aux savoirs s’établissent, de la circulation des savoirs, de la façon de créer des droits ou des obligations à leurs encontre, des routines collectives qui s’installent pour les légitimer. En lien avec les préoccupations gestionnaires elle évoque « l’économie du savoir » mais pourquoi pas aussi « l’humanité des savoirs ». il est alors possible de parler de culture de l’apprenance pour décrire les conditions sociales qui disposent les individus à apprendre.

·         Si l’apprenance est vue à une échelle méso, elle est objet d’observation par des sciences de l’assemblage (sciences de gestion, sciences de l’information et de la communication, sciences de l’éducation). Elle débouche alors sur une série d’idées telles que le management de la connaissance, les organisations ou équipe apprenante, l’apprentissage dans l’action ou la réalisation des projets, plus généralement toutes les formes d’ingénieries organisationnelles qui prétendent agir sur le réel.

·         Si l’apprenance est appréciée au niveau de l’individu elle se centre sur des disciplines telles que la psychologie ou la psychanalyse. Elle s’intéresse aux postures spécifiques des apprenants dans l’acte d’apprendre, de se disposer par rapport à un projet et de créer les conditions de la persistance dans les apprentissages.

Dans cette perspective l’apprenance peut être observée par niveaux qui peuvent être rassemblés par la recherche de l’intention d’apprendre. La logique qui traverse ces niveaux tient à la complexité des liens, c'est-à-dire du nombre d’interrelations croissantes.

Niveau d’apprenance

Intention d’apprendre

Du plus au moins complexe

 

Villes apprenantes

Incubateurs d’apprenance

Eco-système organisationnel

Environnement capacitant

Caractéristiques individuelles de l’apprenant

Liaisons des territoires et des politiques publiques

Dispositifs d’aide à l’émergence de projets

Partenariat et coopétation

Organisation apprenante, inspirante, déqualifiante

Engagement dans l’apprenance (motivation)

Multi-finalisé, beaucoup d’acteurs, poids du futur, moyens élevés (organisationnel, financiers et humains)

 

 

 

 

Mono-finalisé moins grand nombre d’acteurs, poids du passé, moyens plus faibles (organisationnel, financiers et humains)

Figure 1 : Niveaux d’apprenance

Si l’apprenance est bien une notion capable de traverser des niveaux d’observation (ce qu’il conviendrait de démontrer), il s’agirait de se situer sur un niveau spécifique puis de se restreindre et se centrer afin d’éviter de se perdre. L’élaboration d’un programme de recherche croisant apprenance et management est si vaste, qu’il conviendrait de bâtir une carte avant de partir en exploration.

Perspective pour un programme de recherche

Un programme de recherche explorant les liens entre management et apprenance aurait pour premier enjeu d’essayer de caractériser des mots permettant de comprendre la nature spécifique des liens. Il s’agirait dans un premier temps de montrer que « les sciences de l’assemblages » obéissent à de nouvelles façons d’établir ces liens. Un tel parti pris nous éloignerait incidemment de la pensée de Descartes qui découpe le monde en partie les plus fines possibles pour les saisir et les comprendre. Il nous conduirait à nous concentrer sur les liens entre les parties. Ces liens traverseraient les disciplines à l’aide de quelques concepts dont la force d’évocation faciliterait l’émergence de nouvelles questions.

Liste des notions et concepts à explorer et consolider pour se poser de nouvelles questions :

  • -          Apprenance
  • -          Intelligence collective
  • -          Leadership (partagé, distribué)
  • -          Liens
  • -          Rapport aux savoirs
  • -          Sérendipité

De nouvelles questions de recherche pourraientêtre élaborées. Voici quelques pistes qui pourraient être soumises à réflexion, brainstorming, évaluation, enrichissement :

-          Avec le développement d’une culture de l’apprenance, comment évolue le lien entre savoir et pouvoir ?

-          Quelles sont les conditions d’émergence de la figure du manager pédagogue souvent espérée, plus rarement observée ?

-          Dans un capitalisme cognitif reposant sur la bonne mise en relation des cerveaux, le management comme fonction sociale organisatrice du travail va-t-elle laisser la place à d’autres modalités ? Quels rôles joueront les technologies dans ces mutations ?

-          Qu’induit en matière d’éducation, de formation et de développement des managers les nouvelles technologies ?

-          La baisse tendancielle du « taux de syndication » aux partis, syndicats, religions et la montée d’une forme d’individualisme engagent t-elles d’autresformes de légitimités, d’autres formes d’apprenance ? Si oui la légitimité des savoirs est-elle une nouvelle perspective d’autorité ? En quoi les managers traditionnels sont affectés ?

-          Internet et son accès à de vastes bases de données et de grandes capacités de calcul nous promettent une révolution aussi profonde que l’invention de l’imprimerie ? Quelle incidence cela va-t-il avoir pour l’installation des managers :

. En matièrede commandement ?

. En matière de formation ?

-          Les parcours de développement des managers (formation initiale, formation continue, apprentissage expérientiel) ont-t-ils une influence sur les choix éducatifs qu’ils proposent/imposent aux apprennants ? Si oui cela produit-il une forme de reproduction ou perpétuation de l’apprenance en place ? Faciliter le développement de nouvelles façons d’apprendre dans les organisations(par exemple de l’autodidaxie) passerait-il par une révision des façons de développer les futurs managers ?

-          Comment les managers peuvent-ils installer une culture d’apprenance ? Le font-ils de façon informelle ou informelle ?

-          Les figures du leader, du manager, de l’entrepreneur, du pédagogue ont-elles quelque chose en commun en matière d’apprenance ?

-          Comment encourager la prise de risque, la création d’entreprise et les qualités humaines qui vont avec ?

 

Bibliographie

·         ARmstrong, S. Fukami, C. (2009), The SAGE Handbook of Management Learning, Education and Development. London : SAGE Publications.

·         BELET, D. (1998), Education managériale : pour apprendre et pratiquer un nouveau métier de manager, Paris : L’harmattan.

·         CARRE, P. (2005), L’apprenance : vers un nouveau rapport au savoir,  Paris : Dunod.

·         DESJEUX, D. (2004), Les sciences sociales, Paris : Presses Universitaires de France, Que sais-je ?

·         GOFFMAN, E. (1973), La mise en scène de la vie quotidienne : 1 La présentation de soi. Paris les éditions de minuits

·         GOFFMAN, E. (1973), La mise en scène de la vie quotidienne : 2 Les relations en public. Paris les éditions de minuits

·         JORRE, M. (2012), Apprenance et Proactivité. Elaboration d'instruments de mesure et analyse des liens inter attitudinaux. Thèse en sciences de l’éducation sous la direction de Philippe Carré. Paris Ouest Nanterre.

·         POLANYI, M. (1983), The tacit dimension, Gloucester, Mass., Peter Smith

·         TROCME-FABRE, H. (1999), Réinventer le métier d’apprendre, Paris : Les éditions d’organisation.

 



[1] L’idée d’incubateur d’apprenance renvoie aux caractéristiques de lieux multi-fonctionnels accueillant une variété de public, proposant de découvrir et de se découvrir sous une variété de pratiques et d’approches culturelles (la cité des sciences et de l’industrie rassemblant, musée, centre d’information, pôle emploi, exposition est un exemple d’un tel lieu)

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