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Publié par CRISTOL DENIS

 

Le texte présente trois illustrations d’environnements et de dynamiques individuelles dans l’apprentissage du management commercial et en particulier dans sa composante du leadership.

 

Les trois exemples à suivre sont issus d’entretiens approfondis avec des managers commerciaux ayant suivi trois voies différentes pour parvenir à une position de directeur. Les illustrations montrent le jeu des environnements et des dynamiques individuelles dans l’apprentissage du management commercial et en particulier dans sa composante du leadership.

Le  premier exemple est celui du directeur commercial d’une entreprise industrielle de 56 ans. Il montre le parcours d’un étudiant  en école de commerce. Assez rapidement au sein de sa famille, il entend des conversations  le familiarisant avec le monde des affaires. Il a l’opportunité de  rencontrer des modèles et des héros exemplaires à imiter. Il a l’occasion au cours de voyages d’entrer en contact avec des cultures étrangères de se familiariser avec d’autres langues. Les valeurs transmises dans le cercle familial par le moyen de discussions le sensibilisent sur une vision du monde des affaires, c’est assez naturellement poussé par ses parents qu’il s’inscrit dans une classe préparatoire à une école de commerce. Il consent à des efforts élevés car il a intégré une représentation de la responsabilité et de l’engagement, et il projette sa réussite dans l’avenir. Ce sacrifice il y consent volontiers deux années durant, mais une fois intégrée, l’école est un nouveau contact avec la vie, une ouverture sur le monde. Aux matières abstraites et aux raisonnements rigoureux succèdent des cours s’efforçant de rendre vivante  l’entreprise. Pour lui, l’expérience du sport et de la performance physique se grave dans son modèle du succès. Viennent ensuite des stages en entreprise, des départs à l’étranger, l’apprentissage d’une langue, des activités associatives où il teste le travail en équipe. Les premiers projets en vrai grandeur stimulent l’imagination et confrontent au réel. Dans un parcours sans accrocs la vision du leadership reste encore théorique. Elle va rapidement se frotter aux situations que la vie professionnelle va proposer. Il intègre en tant que chef de produit une entreprise internationale. Le leadership se révèle face aux résistances de la première équipe à conduire. C’est l’imitation d’un patron qu’il faut satisfaire qui donne les premiers repères, puis s’ensuit une progression régulière dans une carrière organisationnelle.

Le deuxième exemple présente un manager âgé de 42 ans issu de la distribution de biens alimentaires se formant au sein d’un programme de formation continue. Il n’a pas fait des études longues dans une école prestigieuse. Il devait rapidement travailler. Il a obtenu un DUT ou la pratique managériale a été juste évoquée.  Après une première partie de carrière ou il apprend le métier de vendeur, il a été repéré dans son entreprise car ses performances régulières attestent d’un potentiel. Les changements de fonction et de périmètre contribuent à son aguerissement. Il est aussi reconnu comme un expert dans son domaine et satisfait ses clients. Il accède à un programme de formation continue animé par des intervenants d’une grande école. A cette occasion, il laisse quelques semaines sa famille et se plonge dans un apprentissage où il reprend les bases de la finance, du marketing et de la stratégie. Le partage au sein d’un groupe de pairs est un enrichissement. La reconnaissance même sur le tard d’une compétence par un diplôme est une source de satisfaction. Dans un tel parcours les événements et les situations professionnelles rencontrées ont marqué ses représentations du leadership. Les équipes ne sont pas acquises d’emblée, il s’agit de convaincre, d’entraîner, de se mettre au service des autres pour faire avancer des objectifs concrets. Chaque échelon gravi est lié à une performance. Le leadership a ici été constaté et vécu.

Le troisième exemple propose le parcours d’un manager commercial dans le métiers des assurances exclusivement issu du terrain. Après plusieurs démarrages dans le sport, la politique et même le théâtre, il a stabilisé ses intérêts. Une rencontre improbable lui a ouvert les portes d’une compagnie d’assurance. Fort de ce premier succès il s’est nourri de contacts, de rencontres  et d’expériences. Marqué par des figures exemplaires, des clients, des compagnons de route  il a pris plaisir dans son métier, il a connu des succès et des échecs. Ce sont ses échecs et ses faiblesses sur lesquelles il a le plus réfléchi. Il en a fait  une méthode de travail sur soi et un moyen de compréhension des autres. Avec le temps et l’entraînement, par essai et erreur les succès ont finis par devenir dominants. Le talent s’est façonné, faisant de lui à 36 ans le patron d’une force de vente de plusieurs centaines de collaborateurs. Il a su développer des compétences d’autodidacte (Carré 2005). A force de travail et de curiosité, il a grappillé les savoirs utiles pour faire face à une variété de situations rencontrées. Il a crée une vision originale du leadership. Il a investi ce qu’il était dans une approche singulière. Cette singularité construite dans la durée attire à lui les membres de ses équipes et le fait reconnaître par sa direction.

Ce que nous donne à voir ces trois illustrations, c’est la façon dont un rapport au savoir se met en place en lien étroit avec l’identité du manager. Ces trois illustrations montrent comment la socialisation du manager opère étroitement avec ses choix de vie et sa façon d’appréhender le leadership. Les environnements éducatifs dans lesquels les managers sont plongés les sollicitent différemment. Si ces trois managers commerciaux ont en partage des responsabilités élevées, le management de périmètre commerciaux et d’équipes nombreuses, la disjonction observée dans les trois mondes du management évoqué ressort. Alors que l’expérience de la vie apparaît essentielle, que la socialisation des managers se révèle un facteur clé, les modèles éducatifs de formation initiale prennent faiblement en compte les différences et se centrent sur les savoirs académiques, la formation continue opère comme perfectionnement ou rattrapage.

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