Constituer des équipes performantes : apports possibles du DRH COACH

L’objectif de cet article est de mettre en évidence une compétence clée du manager dans la constitution d’une équipe performante. L’article s’appuie sur deux exemples vécus, dans le champ du coaching d’équipe, qui montrent la nécessité d’agir sur les interactions entre manager et équipe. La compétence  du manager mis en évidence se présente comme la capacité de prise de distance par rapport à sa relation à l’équipe. Celle-ci  permet de créer des interactions efficaces. La limite de cette compétence  est constitué par le paradoxe dans lequel se trouve le manager :  à la fois présent et impliqué dans l’équipe mais en même temps  extérieur à celle-ci. Cette compétence de prise de recul peut s’acquérir au  travers de situations d’apprentissage  particulières que peuvent promouvoir un « DRH coach ».

Constituer une équipe performante est une tâche de management cruciale tant pour un dirigeant avec les membres du comité de direction, que pour un manager opérationnel avec des cadres ou qu’un agent de maîtrise avec des ouvriers. C’est de la responsabilité des DRH de par leur fonction et leur compétences que de favoriser le fonctionnement efficace des collectifs de travail.

On sait repérer  et constater qu’une équipe fonctionne à plein rendement à plusieurs indicateurs :

·        atteinte de résultats élevés

·        rapidité d’exécution

·        concentration sur l’objectif

·        discipline dans l’action

·        force morale et capacité à rebondir en cas d’échec

·        atteinte de résultats élevés

·        créativité face aux contraintes

·        cohésion, apprentissage mutuel et langage commun

·        maîtrise des ressources techniques et relationnelles

·        interactions efficientes entre les membres et avec l’environnement de l’équipe

Par contre, il est plus difficile de prédire ce qui va advenir d’un groupe en constitution face à un défi à relever. Un ensemble de personnes douées rassemblées ne donne pas toujours une équipe performante. Pourtant, c’est le premier challenge d’un manager que de construire l’équipe premier facteur de réussite. C’est du rôle du  DRH d’être vigilant pour que la dynamique prenne.

Au début de la vie d’un groupe, le manager s’interroge naturellement sur deux éléments de la situation :

·        soi-même : son comportement, ses valeurs, son ambition, ses compétences

·        l’équipe : sa constitution, les compétences de ses membres, la compréhension de l’objectif, les ressources disponibles, l’organisation du travail, les moyens de reporting, …

Lorsqu’il se remet en question le manager peut :

-         interroger le sens qu’il met dans son action

-         faire progresser son éthique, ses valeurs personnelles, sa motivation

-         réfléchir sur l’exemple qu’il donne à voir aux autres

-         pratiquer l’engagement et le détachement dans l’action

-         chercher en lui le développeur de talent plus que le chef

-         viser à accroître et transmettre ses compétences techniques, mais également relationnelles

-         bref se poser  des questions sur ses choix

Lorsqu’il porte son attention sur le développement de l’équipe le manager peut :

-         recruter et faire se rencontrer les meilleures compétences, les meilleurs compagnons de travail

-         adresser des signes de reconnaissances, des encouragements

-         faire apparaître les leaders sur la relation ou sur la tâche

-         favoriser une répartition harmonieuse des rôles, une ambiance de travail

-         renforcer le sentiment de compétence, d’inclusion collective, de respect mutuel

-         engager des objectifs ambitieux et valorisant, les stimuler, les contrôler

-         former, réunir, motiver, écouter

-         initier des projets nouveaux

Un « DRH Coach » est attentif à ce que ces deux analyses soient réalisées.

Et encore , ces deux regards n’embrassent pas toute la complexité d’un ensemble humain. Comme tout ensemble social, l’équipe forme un système. Le manager influe sur le comportement de l’équipe et les réactions de l’équipe agissent en retours sur le comportement du manager. Le manager porte en lui son équipe, les attentes qu’il a envers elle, les objectifs qu’il lui assigne etc… l’équipe porte en elle son manager, les ressources qu’elle attend de lui, l’autonomie qu’elle peut prendre, le mode de contact qu’elle instaure. Les interactions entre l’équipe et le manager sont caractérisées par leur rythme, leur enchaînement, le processus et les routines qui s’établissent et pas seulement le contenu formel.

Il y a influence mutuelle. Il semble alors pertinent de porter un regard plus global. Ce qui signifie observer les interactions entre manager et équipe dans leur environnement de travail. Le regard 1/3 du « DRH coach » joue le rôle de miroir et permet une prise de conscience de ce processus.

Pour le manager, la difficulté de percevoir cette relation complexe réside dans le paradoxe que sa carrière, son évolution, la maîtrise de ses projets, passent par l’équipe. Il est donc dans l’équipe et partie prenante de la relation. Mais dans le même temps, il rend compte de sa responsabilité à son actionnaire, son dirigeant, son chef de service. Il se retrouve seul. Il est hors de l’équipe. Il s’avère difficile de se voir soi-même dans ses relations avec les autres. Dépasser ce paradoxe passe par l’adoption d’une posture d’observateur externe à la situation, sur l’interface manager-équipe. Ou dit plus simplement, il doit apprendre à prendre du recul, compétence indispensable du manager.

Selon l’état de développement des équipes, les interactions n’ont pas les mêmes caractéristiques. Dans un premier temps, deux interventions que j’ai menées en tant que coach  illustrent les processus d’interaction entre, manager, équipe et leur environnement. Dans un deuxième temps, je présenterai quelques propositions à l’intention de « DRH Coach » pour aider le manager à se décentrer et prendre du recul pour influer sur l’interaction.

Cas 1 : le directeur d’un centre de formation et son équipe de formateurs

Cette équipe est constituée d’un directeur cinq formateurs et quatre assistantes. Elle a pour mission de répondre aux besoins de formation de son Groupe, un important Groupe industriel. Hors les pratiques du Groupe changent. Celui-ci place de plus en plus souvent son centre de formation interne en concurrence avec des organismes de formation externes et retarde chaque année sa commande de formation interne. Dans le même temps la direction du Groupe industriel examine les contributions de chaque service et chaque département et, n’hésite  pas à réorganiser ou supprimer les départements les moins efficaces.  Le centre de formation et les membres de l’équipe ont des difficultés pour prévoir la charge de travail. Les membres de l’équipe tendent à se désolidariser et doutent de leur directeur qui doute aussi de l’équipe dans sa capacité à se mobiliser. La réflexion du directeur et de son équipe de formateurs est entravée par sa culture forte de respect hiérarchique.  Des questions se posent :

·        quelle est notre marge de manoeuvre ?

·        peut on faire des démarches commerciales sur nos marchés internes ? et en externe ?

·        notre manager nous guide t-il dans la bonne direction ? nous dit il tout ?

·        que pense notre comité de direction ? et notre DRH ?

·        mon équipe est elle prête à me suivre ?

·        saura t-elle développer de nouvelles compétences pour s’adapter au nouveau public, aux changements réglementaires, aux nouvelles techniques ?

La configuration est celle du doute contagieux et de l’inquiétude rampante dans les esprits. Le rétablissement d’interactions efficientes est passé par plusieurs phases.

·        l’écoute attentive du directeur, de ses enjeux  et de son positionnement relationnel  face à son DRH

·        l’écoute des formateurs de l’équipe, le recueil de leur pratique professionnelle et l’accueil de leurs doutes

·        dans un troisième temps la régulation des relations au sein de l’équipe suivie d’une identification des évolutions à venir du métier en prise avec l’évolution de l’environnement

·        enfin la construction d’une vision commune associant étroitement les assistantes, avec ses plans d’action associés

-         échange de compétence : support de formation mis en ligne, co-préparation des interventions

-         plan d’action  et de contact avec les entités du Groupe industriel, sans plus attendre les commandes des clients internes

-         réunion de partage d’information systématique  de l’équipe

Dans cet exemple, il y a recadrage de ses interactions, de l’équipe par elle même. Tant dans son mode de relation interne qu’en direction du reste de l’entreprise. Les liens sont renforcés par séquence en partant de la reconnaissance du manager, puis des formateurs et enfin de l’équipe réunie. Seuls les liens entre des éléments du système ont changé. Le regard extérieur a permis l’équipe de prendre du recul et de s’autoriser à se poser des questions sur son avenir et enfin à construire un nouveau cadre d’action. Manager et équipe s’envisagent comme la solution mutuelle de leur doute non plus comme un facteur d’incertitude. Ils peuvent retrouver leur niveau de performance et d’initiative.

Cas 2 : le directeur d’un call center et ses superviseurs

Cet exemple concerne le directeur d’un call center et ses relations avec son équipe de superviseurs. Le call center crée de toutes pièces a pris une incroyable dimension en passant de 9 salariés à 120 en 6 années. Les superviseurs sont les premiers téléconseillers du début se sont développés professionnellement au fur et  à mesure des succès du centre, générant un formidable enthousiasme et une belle motivation. Le marché est à saturation, le plateau téléphonique arrive à sa taille et son effectif optimum. Le moteur de la motivation que constituait la promotion interne se ralentit. L’ambiance de travail les relations sur le plateau sont moins fluides, l’absentéisme pose question. La progression des résultats du centre et de ses équipes passe désormais par un travail sur le management de proximité. Le directeur est conscient d’induire des comportements et des réactions inefficaces auprès de ses managers. Il décide d’entreprendre un coaching. Dans le même temps, il leur propose de se professionnaliser dans leur métier de manager. Coaching et formation des superviseurs vont de pair et se font échos. Ce qui est découvert individuellement par le manager en coaching est expérimenté collectivement, à un autre rythme. La progression conjointe de l’équipe et de son dirigeant autorise un nouveau type de relation. Equipe de superviseurs et manager ont adopté un mode de relation commun, et non plus imposé par le manager. Equipe et manager se donnent des permissions nouvelles d’agir. Les traits de caractère ou les faiblesses supposés des uns et des autres s’ajustent mieux et sont mieux acceptés. Les modes d’échange évoluent :

·        des interventions moins directives du manager, avec une délégation mieux construite et mieux acceptée s’instaurent

·        des réunions plus fréquentes sont orientées sur le fonctionnement de l’équipe et pas uniquement sur la revue des objectifs

·        un outil de communication interactif fonctionnant en réseau ouvert et facilitant l’information mutuelle et la coordination des équipes du matin, d’après midi et de soirée est mis en place

·        le dirigeant porte un regard plus attentif sur ses relations avec l’équipe et pas exclusivement sur ses relations avec son propre Directeur, ou les principaux clients

·        des représentations partagées se créent sur une façon plus ouverte d’aborder les relations

La qualité des liens entre manager et superviseurs rejaillit sur l’ensemble du call center. La politique du call center, les informations descendantes sont relayés, les changements de priorités ou de programme plus vite adaptés. L’ambiance s’améliore et les objectifs de production sont dépassés.

Quelles indications tirer de ces deux cas ?

Dans les deux processus les évolutions proviennent de là ou l’on ne si attend pas au départ. Dans le premier cas ce sont les assistantes, éléments de soutien de l’équipe, plus que « cœur du métier » qui posent les bonnes questions et favorisent, une révision du positionnement et de la stratégie par l’équipe. Dans le deuxième c’est l’effet conjugué d’un double niveau d’intervention d’un coach qui favorise l’apparition d’une qualité de relation différente entre le manager et l’équipe.  Le rôle de l’environnement est également prédominant, ainsi que le moment et le contexte dans lesquels se situe l’action.  Quelque chose a modifié le système.

Que signifie prendre du recul ?

Si l’on reprend la définition de Joël  de Rosnay, « Un système est un ensemble d’éléments intereliés en direction d’un but », la construction d’une équipe performante ne consiste pas à agir sur les éléments isolés du système, du type changer de manager, ou remplacer un équipier, faire plus d’organisation, ou mieux définir les objectifs, ou cadrer plus les plans d’action. Si l’on prend cette définition, c’est en changeant la nature des relations entre les éléments du système que l’on provoque des évolutions significatives, en particulier entre manager et équipe.

Et c’est bien ce qui s’est passé dans les deux cas présentés.

En plus des effets directs sur la relation manager-équipe, l’amélioration des interactions induit des changements au niveau de l’organisation. L’intervention d’un coach externe, ou DRH Coach, consiste  à aider les acteurs impliqués dans l’action, et en particulier le manager, à prendre du recul sur les interactions pour en modifier les contenus et la qualité.

Plusieurs niveaux de prise de recul sur les interactions sont possibles :

·        Pas de prise de recul : le manager et son équipe sont dans l’action-réflexe. Ils agissent et constatent dans l’immédiat le fruit de leur action. C’est un fonctionnement par essai erreur, qui provoque ou non des évolutions des équipes de façon aléatoire et non maîtrisée.

·        Une prise de recul sur ses actions. A l’occasion de séminaire, réunion, retours d’expérience, entretien individuel. L’équipe et le manager peuvent prendre du recul sur la façon dont les résultats ont été atteint. Ils peuvent ensemble identifier l’enchaînement des causes et les effets dans une vision analytique des situations. La progression de l’équipe est linéaire.

·        Une prise de recul sur les processus vécus, en particulier les processus d’apprentissage, d’intégration de nouveaux arrivants, de redéfinition des règles ou charte de travail en commun est un moment plus rare. Cela peut prendre la forme de régulations individuelles et collectives. Celles-ci font appel à des compétences de conduite d’entretien individuel poussée de type coaching (incluant des postures d’écoute, d’accompagnement, de questionnement…), et des compétences de gestion de groupe, (incluant une dimension de gestion des émotions, sa compréhension des phénomènes de groupe, et de construction d’une identité collective…). Dans ces occasions, l’équipe peut progresser plus vite, par rupture.

·        Le dernier niveau de prise de recul concerne un regard porté sur le sens de l’action que l’équipe et son manager peuvent développer. Il s’agit de construire une vision commune, un destin commun, ou chaque partie prend en considération la stratégie de l’autre. L’équipe et le manager se développent en symbiose.

Comment un DRH peut il aider un manager à se distancier ?

Le paradoxe énoncé au départ demeure. Le manager est partie prenante de l’équipe. Il lui est difficile de s’observer en relation. Même si c’est plus facile  pour un coach extérieur au système de par sa neutralité (cf cas 1 qui intègre le DRH dans le système) il est possible pour un DRH de favoriser le développement de cette compétence de prise de recul. Cela   peut passer par l’organisation de nombreuses situations apprenantes qu’il va proposer au manager :

·        participation à des groupes-projets professionnels ou extra-professionnels

·        implication dans des parcours de formation spécialisés,

·        engagement dans un travail de développement personnel (théâtre, stage de communication, accompagnement personnalisé externe à l’entreprise…)

·        observation et imitation de manager compétent

·        engagement dans une relation avec un coach, tuteur, ou mentor

·        capitalisation d’expérience lors de mobilité professionnelle, géographique, ou culturelle

·        réflexion et entraînement à la vie en groupe avec des groupes de pairs, ou au sein de club professionnel

·        relecture de son histoire personnelle, de ses valeurs, de ses compétences relationnelles, de ses réactions aux personnes, de son identité

Plus le DRH aidera le manager à avoir une vision globale et ouverte des situations, plus ce dernier sera en capacité d’enrichir son lien avec l’équipe, de la nourrir avec des informations et opportunités provenant de l’extérieur, de faire vivre une réflexion sur les processus efficace, lui donner des informations en retours, plus ils seront capables de construire ensemble un sens commun. Chacun se trouvant plus concerné par le devenir de l’autre, les interactions de travail, la cohésion de l’ensemble se trouve renforcée et l’action qui se décide et se met en œuvre s’en trouve facilitée. L’équipe devient performante. Cette évolution est selon moi accélérée par le regard d’un 1/3 partenaire coach externe ou « DRH Coach ».