Donner et prendre : la coopération entreprise, Norbert Alter, éditions La Découverte, 2009, 231 pages, 20 €.

Voici un ouvrage affirmant dans sa conclusion que le problème des entreprises ne consiste pas à mobiliser les salariés mais à tirer parti de leur volonté de donner. Comment Norbert Alter, sociologue du travail, professeur à Paris-Dauphine  en arrive t-il à cette conclusion singulière ? Une première explication repose peut être sur le champ théorique mobilisé. Nobert Alter reprend à son compte la théorie du don élaborée par Marcel Mauss[1] au début des années 20 pour rendre compte des liens sociaux au sein de sociétés dites « primitives ». En substance donner quelque chose de précieux à quelqu’un permettrait d’installer  une relation dans la durée dans un endettement mutuel. Cette analyse est alors ramenée au monde du travail actuel et six développements en étaye la pertinence. Le premier développement postule que coopérer c’est donner. L’auteur distingue d’une part ce qui est de l’ordre de la coordination définie par des règles et de la transparence, permettant de la prévisibilité de la mesure et de la gestion  et d’autre part ce qui est de l’ordre de la coopération qui est consenti librement dans un système d’échange social constitué de réciprocité, d’engagement mutuel informel de transmission dans le temps de dettes, de fidélité, de potentialité d’action. Si la coordination est balisée par des règles impersonnelles, la coopération a un caractère affectif rituel et émotionnel. Toute coopération réside alors dans la circulation de ce qui est donné ou reçu. Cette circulation faite d’asymétrie permettant in fine de faciliter la coordination ou de l’entraver. Le deuxième développement rassemble trois verbes : « donner, dominer et trahir ». Si dans le langage courant le don est gratuit sans espoir d’avantage en retour, l’altruisme peut cacher un intérêt affectif ou symbolique. Le sentiment de participer à la construction du social est le retour observable pour les activités bénévoles. Si le don n’est pas marchandé, sinon il s’agirait de troc, tous les individus n’ont pas la même capacité à donner, celle-ci dépend pour une part du capital social pour une autre part de la position dans une organisation. Dans le cas des pairs, ceux-ci sont simultanément en situation de concurrence et de conflit. Chacun essaye d’apparaître comme le membre indistinct d’une communauté tout en y agissant de manière individualiste. Deux types de relations se bâtissent simultanément : des relations personnelles permettant d’atteindre un objectif commun et parfois des relations plus manipulatrices qui permettent de tirer parti de l’autre pour atteindre ses buts égoïstes. Concurrence et coopération nourrissent doublement le lien entre les individus au travail et les attachent durablement ensemble, les oblige à apprendre à donner et à recevoir, à percevoir toutes les facettes de la relation même les plus ambiguës ou les moins avouables. La trahison intervient lorsque les normes sont transgressées. Trois normes sont identifiées par l’auteur la première norme d’un système d’échange est l’interdiction de s’approprier tout ou partie des connaissances qui circule dans un réseau, la seconde est l’interdiction de divulguer des savoir-faire qui circulent dans le réseau, la troisième est l’infraction à la règle qui consiste à donner à son tour. Chaque infraction est assortie de sanctions spécifiques. Les trahisons qu’elles soient le fait d’une recherche de pouvoir, d’un plus grand prestige ou pour d’autres motifs plus subjectifs entraînent  des conséquences sur les appartenances et sur la socialisation des individus. Le troisième développement décrit le mouvement et la dynamique des échanges. Un premier constat montre qu’avec les changements technologiques, organisationnels, économiques et stratégiques, d’une part ce qui a pu être capitalisé pour faire l’objet de dons est remis en question, et d’autre part les individus disposent de moins de temps pour s’intéresser à l’autre. Les mobilités du personnel, et les mobilités structurelles déstabilisent les structures d’échange empêchent et s’interposent à une économie des dons. Puisqu’il n’y a plus le temps d’échanger alors les règles formelles ont plus de légitimité. Le capital social permettant de donner et de bâtir des coopérations dans la durée s’érode et conduit à l’adoption de nouveaux comportements plus individualistes, de s’arranger, de s’ajuster seul. Avec des coopérations empêchées, plusieurs conséquences sont observables. Un travail invisible s’installe pour se coordonner malgré tout. Il n’est plus de temps pour célébrer les succès et partager des émotions. L’engagement mutuel dans la durée se distend et isole. En fait tout se passe comme si la relation de travail glissait de l'échange à une relation économique ou marchande. Le quatrième développement concerne l’idée que donner participe au sentiment d’exister. Les motifs du don dépassent la seule volonté d’emmener l’autre à coopérer. En effet, au-delà du don à un individu il est possible de donner à une profession, une entreprise. Le don a aussi  pour objet de se ressentir ensemble de partager ce sentiment et simplement de l’éprouver. Se donner ou s’abandonner à un collectif permet aussi de ressentir le plaisir du partage, et de se fondre dans une émotion plus grande, facteur d’intégration sociale. Le rôle des échanges sociaux permis par le don sont ici résumé : « Les échanges sociaux représentent bien plus que des échanges échappant ou s’opposant à la logique économique : ils lui donnent du sens en l’inscrivant dans les coutumes, les croyances, les valeurs, les symboles et les connaissances qui définissent concrètement son efficacité. Plus encore, ils permettent de passer de transaction interpersonnelles à des transactions qui prêtent attention au tiers, au collectif. De ce point de vue le social n’est pas cette sorte de supplément d’âme du management : il en est à la fois le cadre et, pour une bonne part, le contenu. Les mécanismes de coopération ne peuvent pas mobiliser autant de transactions, et de cette qualité, que ces échanges procurant à la fois du sens et des sentiments » (Alter p136). Si l’on suit la vision de Alter, alors le cinquième développement sur l’interdiction de donner prend un sens tout particulier au cœur de la thèse de l’auteur. Les salariés donneraient, voire même se sacrifieraient pour l’entreprise dans l’espoir de dons en retours. Mais alors que les dons affluent en ingéniosité pour s’adapter à la complexité ou au chaos ambiant, l’entreprise prend sans manifester son endettement ni sa gratitude, comme si la chose donnée n’avait pas le statut de don. Pourtant face à l’impossibilité de règles efficaces de coordinations qui ne savent tout prévoir, la coopération et le don facilitent les régulations du quotidien. Cependant si l’entreprise n’entend pas être endettée elle reçoit néanmoins la manne. En effet pendant que le management amont conçoit des règles, décide à partir de principes rationalisateurs, le management aval corrige les principes pour réintégrer du social. Si le management par l’amont est basé sur le principe « on ne gère bien que ce que l’on sait mesurer », le management par l’aval consiste à gérer à partir de l’expérience, accepte le don, tolère les arrangements, et parfois même la transgression des procédures. Finalement le management par l’amont interdit de donner car la logique du don/contre don prend du temps et ne participe pas explicitement à la production d’un résultat et s’assimile à du temps perdu. Les échanges sociaux sont alors perçus comme posant le problème de la perte de temps, qu’il convient de contenir par toujours plus de coordination au détriment de plus de coopération. Les pratiques managériales rompent avec le principe du don, car elles consistent à créer des relations d’échange symétriques à l’aide d’un calcul, mais les acteurs ne sont jamais d’accord sur le calcul, alors que dans le don la réciprocité sert à créer de l’alliance. Ce faisant en prétendant à la rationalité, le calcul économique génère aussi son lot de négociation et de conflits alors même qu’il entendait les diminuer. L’idée du management amont réside dans le fait d’une opposition entre les liens et les biens. Le maintien des liens sociaux consommant du temps serait néfaste à la production de biens. Mais comme il a déjà  été expliqué toutes les tâches ne sont pas prévisibles donc les liens sociaux se tissent malgré tout contre la rationalité dominante et le management par l’aval s’en accommode. Les individus se trouvent confrontés à une injonction paradoxale d’une part officiellement leur don n’est pas reconnu, ou assimilé à de la flânerie au sens de Taylor, mais d’autre part et dans le même temps, ils subissent un discours sur l’importance de la communication et font l’objet de politique de mobilisation. Pour l’auteur le paradoxe s’explique par le fait que les entreprises ne souhaitent pas avoir de compte à rendre de ce qui est fait et de ne pas être redevable. Mais pendant que le management par l’amont refuse le don, le management par l’aval est bien obligé de l’accepter, mais sans rituel ou reconnaissance pour que l’entreprise fonctionne. Dans le triptyque donner-recevoir-rendre, le management oublie donc de recevoir et se trouve donc moins contraint de rendre. Ce constat emmène l ‘auteur à un sixième développement sur l’ingratitude et l’engagement raisonné. En effet les individus donnant sans retours ressentent une forme d’ingratitude. Celle-ci se nourrit d’une non reconnaissance qui finit par s’associer à un déficit de sens puisque l’entreprise leur demande de s’investir mais qu’elle n’accepte pas leur investissement actuel. Se rencontrent alors deux points de vue : celui du changement décidé par le management amont et celui de la contribution subjective au mouvement des individus qui participent à la transformation de leur environnement professionnel. Les deux points de vue s’expriment dans le discours sur la résistance au changement. Si depuis plus de 20 ans la résistance au changement est devenu un thème du management, c’est certainement qu’elle est révélatrice des croyances du management, qui en vient à prendre le changement pour une finalité, transformant au passage les ressources humaines en problèmes.

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[1] MAUSS, M. (1991), Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques, in sociologie et anthropologie. Paris : PUF.