Inside the leader’s Mind : five ways to think like a leader. Sage 2011. Liz Mellon

Liz MELLON se prévaut d’une grande expérience dans le champ du leadership (plus de 25 ans), mais l’ouvrage n’en rend pas compte. Il s’inscrit dans la thèse du leader héroïque (exemples p135 et 137 avec Carly Fiorina et David Hewlett) et cède à l’explication personnaliste du succès sans tenir compte de l’état des marchés (ex client militaire au début de l’histoire de HP), de la sociologie des groupes, des types d’activités, ou de secteurs dans lesquels l’action se déroule.  L’ouvrage ne peut donc être rangé dans la catégorie des manuels académiques.

Il fait état de 5 façons que les leaders auraient de penser.

-     No safety net

-     Comfortable in discomfort

-     Solid core

-     On my watch

-     I am the enterprise

5 idées : c’est pour le moins réducteur pour les millions de personnes qui peuvent se dire leaders. Il mélange l’exercice du pouvoir économique pris en référence et le leadership. Le titre est donc mal adapté. Dans l’esprit d’un patron/CEO/Manager serait plus précis. Il s’appuie sur une vingtaine de « leaders » qui ont participé à l’ouvrage. Le livre n’apporte pas vraiment de nouveauté ou ne propose pas de combler un vide. S’il est agréable à lire, sur le fond il n’y a pas de fulgurance. Il nous propose d’apprendre à penser comme un leader à partir de slogans, d’exemples, d’anecdotes. Le plan est simple. Il repère des idées clés et les explicite. L’auteur affirme la recherche de l’essence du leadership en préambule. L’ouvrage forme un tout. La montée en puissance est bien organisée. La conclusion propose bien la poursuite de la formation des leaders en perspective et logiquement dans la suite

Beaucoup d’idées assez creuses « being in the top en is very different » p22 « don’t take it personally » “you need to stay calm and keep your eye on the main purpose” p31 “if you get too far ahead, they won’t go with you and you’ll be left stranded” p 35 “ I am not 100% right all the time” p43 “if you wait until you have all the data the decision will never be made” p56 “as a leader you execute very little others do that for you” p63 etc.

L’ouvrage débute par une critique de la visée comportementaliste  des études sur le leadership au début et se vautre dans des conseils de cette nature ensuite.

Il prétend qu’il existe 5 façons de penser comme un leader, mais pourquoi pas 3 ou 6. L’argumentation pour démontrer de l’universalité est faible. Elle ne repose pas sur des études sociologiques, des statistiques, ou une perspective psycho-sociologique par exemple. Elle assume mal le lien antre les 20 leaders cités en introduction et la généralisation produite ensuite. L’étayage d’exemples pris ensuite dans Fortune par exemple semble insuffisant pour apporter du crédit. L’ouvrage est clair et bien écrit. IL est largement accessible. Il peut plaire à des dirigeants après une conférence de l’auteur. L’ouvrage peut intéresser des dirigeants et des managers en quête d’idées nouvelles ou prêtes à l’emploi.  Il existe des ouvrages similaires comme l’ouvrage de Garcia Leadership , Perspectives sur l'exercice du pouvoir dans les entreprises Et aussi Altermanager : mode d'emploi de Philip Mc Laughlin. Cet ouvrage se situe dans une littérature expositive et déclarative de l’exemple à suivre qui semble renforcer le stéréotype du leader héroïque qu’il s’agit d’être. Il exprime ce qui doit être (les 5 façons de penser) et non pas ce qui est (la réalité et la variété des situations d’entrepris). Il mélange des thématiques sans conceptualisation consistante : apports du bouddhisme, exemple de personnalité (Mandela), thème à la mode (résilience, authenticité), thème classique leader acquis/innée etc.

Une histoire bien racontée qui plaira à un public cherchant un auteur pour organiser des idées  et leur donner un sens tout prêt, mais dont la consistance parait plutôt faible.

Il s’agit d’un ouvrage convenu y compris dans les paradoxes et dilemmes proposés (ex critiques des approches comportementales alors que l’ouvrage est à visée comportementale cf page 3) qui n’apporte rien de vraiment neuf. Il peut en outre lui être fait le reproche d’être centré ou limité à une vision culturelle exclusive et de véhiculer des poncifs (ex les chinois ont tel type de rapport au temps. Il y a plus d’1 milliard de chinois, il est loin d’être vident qu’ils aient tous les mêmes rapports au temps p133)