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Publié par CRISTOL DENIS

 

 

 


Artis et Harris (2007) montrent que les situations de travail sont une ressource d’apprentissage pour les vendeurs. Les managers peuvent faciliter un « apprentissage autodirigé » (self directed learning) à la condition d'appréhender comment les vendeurs peuvent apprendre par eux-mêmes, et que ces derniers comprennent le contexte qui encourage leur apprentissage. Les managers doivent aussi réussir à donner confiance aux vendeurs dans les compétences à mettre en œuvre pour apprendre et réussir à créer un climat organisationnel favorable. A ces conditions, ils peuvent  réussir à inciter chacun à s’engager dans cette voie. C’est pourquoi l’utilisation de l’apprentissage autodirigé doit logiquement s’inscrire dans des objectifs managériaux, RH et de ventes. Ce n’est qu’à ce moment que des performances peuvent être obtenues.

 

Des recherches antérieures catégorisent 4 types de déclenchement de projets d’apprentissages autodirigés :
-    Ceux qui sont obligatoires et induits par le management pour que les collaborateurs remplissent leurs tâches (ex: la formation en e-learning  sur un nouveau produit)
-    Ceux qui sont optionnels motivés par le désir de l’apprenant pour tirer profit d’une situation spécifique qui survient
-    Ceux qui s’inscrivent dans une volonté d’atteindre des objectifs personnels ou organisationnels
-    Ceux très proactifs qui se projettent dans la maîtrise continue d’un centre d’intérêt, d’une curiosité et se nourrissent sans cesse des opportunités de l’environnement, de l’observation des compétiteurs ou des nuances qui apparaissent
 
Il est possible d’observer que les personnes ont un potentiel d’apprentissage autodirigé dépendant de traits psychologiques innés (orientation vers un objectif d’apprentissage ou de performance), de la possession de compétences techniques pour apprendre seul (se fixer un objectif, disposer de compétences cognitives pour traiter les informations, mettre en œuvre un plan d’apprentissage et l’évaluer).

 

La familiarité avec le sujet à étudier et  la motivation pour entrer dans la démarche sont deux facteurs également repérés. La formation autodirigée induite par l’organisation peut s’appuyer sur des modules par exemple de e-learning obligatoire. Pour faciliter une formation autodirigée en synergie avec l’environnement, des modules pour apprendre à apprendre optionnels, avec la mise à disposition de ressources peuvent aussi être proposés. Mais cela est rarement suffisant. Pour encourager la formation autodirigée volontairement engagée, les managers peuvent proposer des « contrats d’apprentissage » à leurs vendeurs pour les aider à repérer et développer les compétences dont ils ont besoin pour apprendre.

 

Pour les plus motivés, il est possible de promouvoir une attention et une vigilance sur leur environnement en les encourageant à participer à des associations professionnelles, à des groupes d’échanges de pratiques ou à travailler avec des experts extérieurs à l’entreprise dans les champs connexes à l’activité. Dans tous les cas, la seule formation théorique aux compétences techniques pour entrer dans un apprentissage autodirigé est insuffisante, il convient d’encourager la motivation intrinsèque qui joue sur le plaisir et le désir d’apprendre, la réalisation personnelle, le besoin de développement personnel, le désir de satisfaire sa curiosité et d’éviter une courbe de carrière défavorable.

 

Enfin, des variables indirectes sont aussi à prendre en compte telles que la turbulence de l’environnement (changement des préférences des consommateurs, évolution technologique, intensité de la compétition) qui incite à apprendre. De la même façon le climat et la culture d’apprentissage de l’organisation, les ressources mises à disposition (livres, revues, informations sur des sites, accès à des experts) incitent à s’engager dans un apprentissage autodirigé ou détourne les vendeurs de ce choix. C’est pourquoi la prise en compte de ces variables indirectes par les managers et les ressources humaines en tant qu’objectif de développement organisationnel revêt un enjeu majeur. Ces variables peuvent alors être inscrites dans des politiques RH ou dans des objectifs managériaux et trouver leur traduction concrète dans la mise à disposition d’instructeurs compétents en matière d’autoformation, ou de prise en compte dans les évaluations annuelles, des auto-apprentissages réalisés. De la même façon des objectifs spécifiques aux apprentissages et aux connaissances maîtrisées pour résoudre des problèmes avec des clients peuvent être donnés aux vendeurs et suivis sur des échelles d’évaluation classique du type : novice – débutant  avancé – performeur – performeur efficient – expert.

 

Les résultats attendus d’une politique d’apprentissage autodirigé résident notamment  dans un gain de ventes, une plus forte rétention de clients, la conquête de nouveaux clients, la hausse des ventes, la réussite dans la vente de nouveaux produits.

 

ARTIS, A. HARRIS, E. (2007), Self directed learning and sales force performance an integrated framework. Journal of personnal selling and sales management, vol XXVII n°1 (winter 2007) p9-24

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