L’apprentissage dans les organisations, Christian Szylar, Hermès Lavoisier, 2006, 204 pages

Christian Szylar nous montre dans son ouvrage la nature du phénomène de l’apprentissage organisationnel caractéristique de l’organisation apprenante. Ce phénomène décrit une organisation plus riche en contenu d’activité (dans le sens de l’enrichissement des tâches prônée par le courant sociotechnique), une organisation plus compétitive, capable de développer un apprentissage permanent. Si l’idée d’organisation apprenante date déjà des années 60, il revient avec une acuité plus grande avec l’entrée dans la « société du savoir ». Cette société monte en puissance depuis les années 80, notamment grâce au développement des technologies de l’information et de la communication. Cette société se satisferait moins de centralisation car les clients expriment des besoins changeants et variés et que des réponses rapides au plus proche de leurs besoins est requise.  La finalité de l’organisation apprenante serait d’une part d’obtenir un gain d’efficacité économique par rapport aux organisations antérieures mais avec une zone floue sur la mesure de cette efficacité et d’autre part de favoriser la montée en compétences d’un maximum de salariés. Pour Garvin (1993)[1] le point essentiel d’une organisation apprenante c’est qu’elle devrait être : porteuse de sens (Meanningfull), praticable (Management)  et mesurable (Mesure). C’est pourquoi la recherche de Szylar porte sur la mesure du phénomène par l’évaluation de la culture, des attitudes et aptitudes à l’apprentissage. Il cherche aussi à repérer les points de passages qui consacrent la transformation de l’organisation. La première partie de l’ouvrage est une mise en perspective théorique du sujet. Le premier chapitre dépeint une approche cognitive de l’organisation. L’auteur adopte le parti pris d’associer approche cognitive et apprentissage organisationnel. Dans cette idée s’oppose la vision d’une organisation n’ayant pas de volonté propre car seuls les individus ou les coalitions d’individus ont des objectifs (Cyerth et March 1963)[2], et la vision de l’organisation comme système d’échange d’informations, de prise de décision capable de susciter un apprentissage. Pour Szylar, traiter d’organisation apprenante suppose que l’on prête des aptitudes cognitives à l’organisation, « et si les individus sont les artisans du processus d’apprentissage, leurs constructions se  trouvent ancrées dans des dimensions organisationnelles ». Il s’agirait d’aptitudes sociocognitives qui se développeraient en phase avec les organisations. Pour Szylar, les dimensions organisationnelles influeraient sur les théories de l’action partagées. En somme les membres des organisations agiraient selon une structure reflétant les représentations que les organisations valoriseraient et la vision qu’elles auraient de leurs normes et du monde qui les entourent. Le deuxième chapitre présente l’émergence d’un nouveau modèle axé sur l’apprentissage organisationnel de l’individuel au collectif. Le troisième chapitre s’efforce de faire un point sur les concepts d’organisation apprenante. L’auteur montre qu’il existe de nombreuses divergences et qu’une définition tranchée est encore manquante. Il distingue néanmoins une ligne de fracture. Les différents auteurs appréhendés par Szylar se focalisent soit sur la manière dont on apprend collectivement, soit sur les structures à mettre en place, les outils de gestion. L’auteur essaye de faire une synthèse de ces vues autour du concept d’apprentissage organisationnel qu’il décrit comme :

-          Un phénomène collectif qui résulte des interactions entre les comportements et les apprentissages individuels

-          Un processus continue de création et de destruction des savoirs

-          Un processus volontaire et proactif de l’ensemble des membres de l’organisation

-          Un processus intégré et intégrateur qui relie les individus et les différents sous-systèmes de l’organisation.

Le quatrième chapitre précise les attributs de l’organisation apprenante et les fondements d’une culture d’apprentissage. Il propose les éléments clés suivants : travail d’équipe et apprentissage en équipe, pensée systémique, flux de communication horizontale et verticale, éducation et formation pour tous les membres, système de récompense de l’apprentissage, amélioration continue, flexibilité de la stratégie de l’entreprise et de ses membres, hiérarchie décentralisée et management participatif, laboratoire d’expérience et expérimentation constante, culture d’entreprise supportant  l’apprentissage, dialogue, interprétation partagée de la réalité, vision partagée du futur, ouverture et confiance, engagement et tolérance. Finalement la qualité de la circulation des informations apparaît importante mais pas essentiel. Pour l’auteur ce sont les routines qui constituent la catégorie centrale d’analyse pour comprendre l’émergence d’un apprentissage organisationnel. Par routine, il s’agit d’une construction collective d’individus interdépendant qui au cours d’une variété d’expérience élaborent des règles simples et durables qui guident l’action de chacun. L’apprentissage dans cette vision serait un processus de répétition et d’accumulation d’expérimentation aboutissant sur des tâches de mieux en mieux effectuées.  Les routines auraient une influence sur la perception des opportunités, les visions du monde, les rapports aux autres et les conventions tacites qui guident l’action. L’apprentissage organisationnel serait donc un processus de modification des routines. La seconde partie est présentée sous forme d’études de 14 cas  et présente les enseignements retenus pour proposer un modèle théorique du développement de l’apprentissage organisationnel. Dans le chapitre cinq, l’auteur présente un outil pour procéder à la mesure des perceptions d’une organisation apprenante. Le capability snapshot™ est un outil de modélisation systémique. Il permet de mesurer 15 habiletés organisationnelles 3 pour chacun des 5 axes :

-          L’efficacité opérationnelle actuelle (gestion des délais des coûts et de la qualité)

-          La satisfaction de la clientèle (écoute du client, adaptation des produits sur mesure, partenariat avec des clients pour accroitre leurs succès) et la capacité à l’améliorer

-          La capacité à innover et développer de nouveaux produits et services, à anticiper les besoins du marché, à utiliser les savoirs disponibles

-          L’agilité organisationnelle : la capacité à améliorer ou renouveler la stratégie, les structures et  les processus

-          La qualité de la gestion des ressources humaines, basée sur l’implication du personnel, le développement des compétences et l’esprit d’équipe.

L’outil proposé permet un benchmarking qui est encore une source d’apprentissage.

Le chapitre six présente les différentes études de cas. Ces études sont réalisées dans différents contextes à partir de la grille construite par l’auteur. Elles valident l’outil d’observation.  Le chapitre sept permet de construire un modèle théorique de l’apprentissage organisationnel. Ainsi l’auteur repère trois facteurs influençant l’apprentissage organisationnel tels que l’organisation (la structure de l’organisation, les pratiques de gestion des ressources humaines, le développement des salariés), la culture (l’ouverture et la communication interne, la prise de risque, le comportement des dirigeants, la valorisation de la curiosité) ou encore des forces extérieures (niveau de changement, étendue de l’expérience sur différents marchés). Puis il complète son modèle avec d’autres facteurs dans la littérature. Les facteurs facilitateurs d’apprentissage pour les managers seraient selon Nevis (1993)[3] : l’intérêt prononcé pour les faits extérieurs et pour la nature de son environnement, l’écart de performance perçu comme une opportunité pour apprendre, le souci de la mesure, l’esprit expérimental, le climat d’ouverture, la formation permanente, l’implication et le leadership de la Direction, les multiples initiatives pour l’apprentissage, la variété opérationnelle et une perspective systémique. La conclusion précise le modèle de Charreire (1995)[4] : appuis soutenu de la direction, mesure de sperceptions de l’organisation, mobilisation, production d’expériences étendues et centrées sur l’objet d’apprentissage et ajustement/révision, observations des solutions proposées et appui à l’apprentissage. A l’issue de son investigation, Szylar note que la formation demeure l’un des principaux piliers de changement organisationnel dans l’entreprise.

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[1] GARVIN, M. (1993), Building a learning organization. Havard Business Review. p 78-91

[2] CYERT, R. MARCH, J. (1963), A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs Prentice-Hall.

[3] NEVIS, E (1993), Organizations as learning systems. MIT Working paper. May 1993.

[4] CHARREIRE, S. (1995), L’apprentissage organisationnel d’une innovation managériale : regard sur le rôle de pilote de la DRH. 6 éme congré de l’AGRH Poitiers ; Novembre 1995