L’entreprise objet de gestion ou sujet en partage ?

Ce développement propose d’envisager l’entreprise comme sujet en partage plutôt qu'en objet de gestion. La théorie des organisations s’efforce de comprendre les phénomènes organisationnels, de répertorier et de les classer dans des tableaux synoptiques d’orientation chronologique ou fonctionnelle. Ce faisant elle réifie l’entreprise, la simplifie  et il est possible qu’elle passe à côté des significations que lui en donnent les principaux acteurs pour leurs propres usages.

Avec l’orientation chronologique, il est possible de bâtir des fresques et de montrer l’évolution temporelle  des structures organisationnelles. Les auteurs les plus audacieux peuvent remonter aussi loin que la description faite par Xénophon de la préparation des cothurnes[1] pour montrer que la division sociale du travail et l’organisation rationnelle des tâches est une visée ancienne. Il suffit alors d’enchaîner les différentes étapes de développement au cours de l’histoire pour montrer que chaque époque trouve des solutions organisationnelles avec les avancées techniques du moment. L’époque industrielle à compter de Taylor, Ford ou Fayol marque souvent le point de départ des travaux de synthèse.[2] Petit à petit les descriptions s’enrichissent d’innovation managériale (management par projet, organisation réticulaire), se complètent. Des secteurs emblématiques comme par exemple l’automobile, sont examinés avec soin, le fordisme ou le toyotisme se présentent alors comme des archétypes organisationnels de référence et datent une époque et des façons de travailler. Ces études de cas présentent l’avantage de rendre compte de problématiques complexes, intégrant les nécessités d’adaptation aux marchés et aux consommateurs, les questions de partage de la valeur, ou la motivation des collaborateurs. Chaque étude de cas, chaque développement est une plongée dans un moment d’histoire duquel il est possible de tirer des enseignements sur les différentes formes d’organisation. Ces études précieuses permettent aux organisateurs, aux chefs d’entreprises de disposer de comparaisons documentées pour gérer leurs entreprises, c'est-à-dire prendre des décisions et faire des choix stratégiques et de structures.

Les descriptions d’orientation fonctionnelle proposent de mettre en évidence la complexification des fonctions de l’entreprise au fur et à mesure de son développement. L’approche de Mintzberg[3] est à cet égard la plus emblématique. Avec ses structures simples, ou bureaucratiques ou adhocratiques, l’auteur montre l’évolution possible d’une entreprise.  Dans cette vision organique, l’articulation entre les fonctions de l’entreprise est influencée par des facteurs endogènes et des facteurs exogènes. Les facteurs endogènes concernent la croissance de l’entreprise et la façon dont elle adapte ses structures au fur et à mesure des problèmes de communication, de coordination, de commandement qui se posent face à une taille croissante, une dispersion des sites, ou une internationalisation. Les facteurs exogènes traitent de l’impact de l’évolution des technologies, des contraintes légales de la dynamique des marchés, du gout des consommateurs. Ces deux types de facteurs justifient les spécialisations qui s’opèrent. Les synoptiques fonctionnels font aussi une place aux métaphores. L’entreprise a ainsi été comparée à une mécanique, à un corps vivant. Il est aussi possible de puiser au sein des technologies en vigueur pour la caractériser. L’entreprise a pu successivement être comparée à un central téléphonique (organisation et orientation des informations), à un ordinateur (réseaux, fonction de stockage, cognition distribuée) ou s’inspirer du monde du vivant et de la biologie (niveau de complexité, système vivant et rétroaction). L’étude des formes organisationnelles  finit par créer des formes de références prêtes à l’emploi, pour les organisateurs. La plupart du temps les grandes entreprises internationales anglosaxones fournissent les modèles de comparaisons. Les leaders sur leur marché sont bien connus et donnent des exemples à imiter ou avec lesquels entrer en compétition. Il est alors fait mention des business-models.

Dans tous les cas l’entreprise est appréhendée comme un objet de gestion, sur lequel des décideurs, organisateurs, chercheurs, qualiticiens mènent leurs actions. Incidemment, description après description, analyse après analyse, la théorie qui s’affine et les recherches entreprises laissent penser à une réalité objectivable et parfois même univoque. Cette forme d’observation est commode tant pour l’enseignement de ce à quoi ressemble une entreprise que pour une prise de décision. Elle induit une prise de décision organisationnelle où il s’agit de réunir un maximum de faits puis de faire des choix raisonnés. Cette approche renvoie à une vision cartésienne d’une réalité simplifiée pour être mieux dominée. Il s’agit aussi de s’inscrire dans une logique comptable ou l’un ne saurait gérer que ce qui est mesurable. Ce double ancrage dans la façon d’aborder l’organisation conduit à prendre en compte :

1)      des phénomènes mesurables exclusivement. Tout ce qui est irrationnel, sensible, affectif, émotionnel, esthétique, intangible, symbolique pénètre difficilement la pensée organisationnelle, car provoque de l’incertitude et de l’ambigüité.

2)      Des phénomènes simples qui sont clairs dans une discipline unique et souffrent difficilement des exceptions se concentrent sur des éléments de contenus plutôt que sur des liens entre des processus

3)      Des phénomènes appréhendés d’un unique point de vue celui de celui qui est en posture d’autorité légitime pour penser l’entreprise. Ce tropisme élude d’autres perspectives divergentes qui sont réduites à être des contraintes de la situation oud es variables. Il conduit à une perspective statique.

Une autre façon d’appréhender l’entreprise consisterait à s’intéresser aux phénomènes appréciables complexes et à partir de multiples points de vue.

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[1] Les cothurnes sont des sandales

[2] Rojot, Livian, Barabel et Meier

[3] Structure et dynamique des organisations