Penser par soi-même et agir : une solution pour le développement des managers?

 Trop souvent les "professeurs de management" énoncent des demi-vérités. En effet, ils ne gardent dans leur raisonnement que les savoirs codifiables. Ils présentent dans leurs cours des outils, des techniques, des méthodes. Ils découpent la réalité en fines rondelles, suivant en cela la tradition analytique de Descartes. Ils oublient une autre demi-vérité. Sans savoir personnalisable, il n'y a pas d'action. Or l'enseignement traditionnel de la gestion se concentre trop souvent sur le champ théorique et néglige le champ de l'action déniant l'expérience humaine. La subjectivité contraire aux idées de maîtrise et de contrôle rationnel des situations échappe aux raisonnements. Il en résulte un écart croissant entre nos dirigeants tous moulés par la même louche d'enseignement supérieur, qui grosso modo produisent les mêmes raisonements et malheureusement parfois les mêmes erreurs.

Nous nous trouvons dirigés par une majorité de dirigeants analytiquesdéconnectés d'une partie d'eux mêmes et donc d'une partie des autres. Parfois, ces mêmes dirigeants en souffrent car leurs capacités d'analyse leur permet de comprendre ce qui se passe.

Pourtant il conviendrait d'apprendre du réel  sans modèle préconçu. Il est important que les dirigeants sachent, dans la complexité qu'ils vivent, adopter plusieurs postures telles que  :

- arbitrer en cas de dilemne

- appréhender des incidents critiques

- orienter l'attention de ses collaborateurs

- relier des informations et des éléments disparates

- faire preuve de courage, d'exemplarité et de qualité humaine

- entraîner une équipe

- créer des critères dans des situations ambigües

- gérer des injonctions paradoxales

- développer du leadership, chez soi et chez les autres

- mobiliser ses émotions

- mobiliser l'intelligence émotionnelle d'un collectif

- éviter de blesser

- faire grandir une maturité collective

- imaginer le futur, innovercollectivement

- remonter le moral des équipiers

- octroyer de l'intérêt aux signaux faibles en provenance des ensembles humains (être socioperceptif)

- remettre en cause ses représentations et ses croyances

- aider une équipe à réévaluer ses routines

- prendre de la distance sur soi en action ou après l'action

- analyser les enjeux humains d'une situation

- synthètiser des informations

- renoncer à faire pour laisser-faire

- faire apprendre à apprendre

- développer des postures et des actes éthiques

- reconnaître le travail intellectuel ou invisible  bien fait, voire même un engagement affectif

- faire preuve d'empathie

- désobéir aux ordres insensés

- dire les choses qui peuvent fâchersans amputer une relation à long terme

- se départir de ses certitudes bloquantes

- désapprendre des manières de faire inadaptées

Toutes ces compétences sont difficilement codifiables, elles sont qualifiées de floues, de molles, de douces. Une croyance tenance veut qu'elles ne s'enseigne pas (la personnalité ou le charisme du leader). Est-ce si sûr? Pourquoi ne pas investiguer les sciences du leadership pour créer de nouveaux apprentissages faits de plus de questions et de moins de réponses, fait de plus d'humilité et de moins d'arrogance, fait de plus de réflexions que de certitudes?

D'autres méthodes d'enseignement existent. Elles s'appuient sur la biographie éducative des leaders, sur le primat de l'action en groupe, sur la définition par soi-même de son programme d'action et de développement, sur les projets réels et l'entrepreneuriat. Il est urgent de sortir nos dirigeants et futurs dirigeants de l'emprise d'une pensée formatée, toute faite et faussement pratique.Il faut leur dire apprenez à penser par vous même. Il n'est pas de savoirs managériaux qui  se développent sans l'expérience du réel. Pensez par soi-même et agir forment un programme éducatif redoutable. Le redouterons nous?